Lors d’un plan de sauvegarde de l’emploi, la charge humaine ne disparaît pas.
Elle se déplace.
Ce déplacement s’opère très souvent vers les managers de proximité, à qui l’on demande implicitement de :
relayer des décisions qu’ils n’ont pas construites,
maintenir la performance avec des équipes réduites,
absorber les inquiétudes, la colère, parfois la détresse,
rester loyaux, disponibles et opérationnels.
Tout cela sans cadre explicite,
sans espace formel pour déposer ce qu’ils portent.
Lors d’un PSE, les managers deviennent la variable d’ajustement silencieuse parce qu’ils absorbent la charge émotionnelle, relationnelle et organisationnelle que l’entreprise ne traite pas formellement.
Managers, gouvernance et ligne de décision
Ce phénomène n’est pas un dysfonctionnement individuel.
Il est le produit d’un mode de pilotage.
Lorsque les décisions sont fortement centralisées :
la stratégie est pensée en haut,
les arbitrages sont clos,
l’exécution est déléguée.
Les managers se retrouvent alors à la jonction :
de la décision,
du terrain,
et des conséquences humaines.
Ils ne décident pas.
Ils assument.
Exemple terrain — Quand l’organisation tient par un seul point
Dans une entreprise industrielle, un PSE est mené dans un contexte de forte pression économique.
Le dispositif est juridiquement sécurisé.
La communication est maîtrisée.
Un manager de proximité est identifié comme “solide” :
il rassure,
réorganise,
absorbe.
Pendant le PSE, les indicateurs tiennent.
Les équipes ne décrochent pas.
Six mois après la fin du PSE, le manager s’effondre.
Arrêt de travail prolongé.
Désorganisation rapide du collectif.
L’organisation ne tenait pas.
Elle reposait sur la capacité d’un individu à encaisser.
Ce que les services RH perçoivent — parmi d’autres acteurs
Dans ces contextes, les services RH, comme les représentants du personnel ou certains membres du management intermédiaire, perçoivent souvent les signaux faibles :
fatigue managériale,
isolement,
perte de capacité à arbitrer sereinement.
Mais ces signaux restent parfois diffus,
difficiles à transformer en alerte structurée,
notamment lorsque la priorité reste la tenue du calendrier ou des engagements économiques.
Les RH ne sont ni responsables, ni absents.
Ils sont parties prenantes d’un système sous tension.
Exemple terrain — Quand la charge n’est plus portée collectivement
Dans une entreprise de services, plusieurs managers expriment un malaise diffus après l’annonce d’un PSE.
Pas de conflit ouvert.
Pas de crise visible.
Mais une fatigue qui s’installe.
Une parole qui se raréfie.
L’intervention engagée ne vise pas un acteur en particulier.
Elle permet :
de rendre visible le déplacement de charge,
de partager une lecture collective de la situation,
de redonner un cadre aux rôles et aux responsabilités.
Ce n’est pas le manager qui posait problème.
C’était l’organisation qui avait cessé de contenir.
Pourquoi ce déplacement fragilise durablement l’organisation
Lorsque la charge humaine est absorbée par quelques individus :
les signaux faibles sont retardés,
les risques psychosociaux se déplacent dans le temps,
les fragilités émergent après le PSE, souvent brutalement.
Une organisation peut être juridiquement conforme
et humainement vulnérable.
Ce que cela implique en matière de pilotage et de prévention
Reconnaître cette réalité suppose :
d’interroger la façon dont les décisions sont portées,
de clarifier ce qui relève de la gouvernance et ce qui relève du terrain,
de considérer les managers comme des acteurs exposés, pas comme des amortisseurs illimités.
Les dispositifs RH sont nécessaires.
Ils ne suffisent pas toujours.
C’est la lecture systémique de la situation qui permet d’agir juste.
La posture Performance RH
Nous intervenons lorsque la question n’est plus :
« Est-ce que le PSE est conforme ? »
mais :
« Sur quoi l’organisation est-elle en train de tenir ? »
Notre approche consiste à rendre lisible ce qui est absorbé en silence,
afin de permettre des décisions plus justes, plus durables,
et protectrices pour l’ensemble du système.
Nommer le déplacement, c’est déjà prévenir
Un PSE ne fragilise pas uniquement ceux qui partent.
Il met à l’épreuve la capacité de l’organisation à contenir ses propres tensions.
Identifier où la charge se déplace
permet d’éviter qu’elle ne se transforme en crise différée.
Échanger avec nous lorsque vous sentez que le système tient… mais sur des équilibres fragiles.
FAQ – Managers, organisation et PSE
Pourquoi les managers sont-ils souvent en première ligne lors d’un PSE ?
Parce qu’ils se situent à l’interface entre les décisions stratégiques et le travail réel, et absorbent une charge humaine que l’organisation ne traite pas formellement.
Les RH peuvent-ils prévenir seuls ces situations ?
Les RH jouent un rôle clé de vigilance et de régulation, mais la prévention efficace suppose une lecture collective et systémique impliquant la gouvernance et le management.
Quand faire appel à un regard extérieur ?
Lorsque la charge est diffuse, que les signaux faibles s’accumulent et que les outils internes ne suffisent plus à objectiver la situation.
