Il existe un mythe profondément ancré dans les organisations :
l’idée selon laquelle la surcharge de travail serait une notion trop subjective pour être mesurée, trop individuelle pour être objectivée, trop dépendante des personnes pour être évaluée.
Et pourtant, lorsque l’on pénètre réellement dans les équipes — pas dans les organigrammes, mais dans le travail réel, dans les logiques de régulation, dans les arbitrages invisibles, dans les tensions quotidiennes — on découvre un phénomène à la fois mesurable, observable et prévisible.
Le paradoxe est simple :
➡️ la surcharge est visible pour qui sait l’observer,
➡️ mais elle reste invisible à ceux qui en sont les gestionnaires.
C’est précisément là que se trouve toute la complexité des RPS : beaucoup d’organisations mesurent ce qui est simple, pas ce qui est important.
Alors, peut-on objectiver la surcharge de travail pour prévenir les risques psychosociaux ?
La réponse est oui.
Mais seulement si l’on accepte de changer de regard.
I — Pourquoi les entreprises échouent à identifier la surcharge : une lecture trop administrative du travail
Les organisations continuent, encore en 2025, à penser la charge de travail comme un volume mesurable :
une somme de tâches, un nombre de dossiers, un quota d’heures, une ligne dans un tableau de bord.
Or, la surcharge ne se loge pas là.
Elle se loge dans tout ce que les tableaux ne capturent pas.
Le travail prescrit : propre, lisible, structuré
Il existe sur le papier :
la fiche de poste,
les outils officiels,
les procédures,
les responsabilités décrites.
Le travail réel : mouvant, hétérogène, complexe
C’est le travail que les salariés doivent réellement accomplir pour que l’activité tienne debout :
compenser les erreurs de l’outil informatique,
absorber les demandes non prévues,
réguler les conflits d’équipe,
sécuriser la relation client,
former les nouveaux,
absorber les tensions du quotidien.
Et c’est là que naît la surcharge.
Dans cet écart permanent entre ce qui est attendu et ce qui est possible.
Cet écart peut être mesuré, objectivé, modélisé.
Mais pas avec des grilles administratives.
Il faut une lecture clinique du travail.
II — L’illusion de la “résistance individuelle” : pourquoi les salariés cachent leur surcharge
Il faut dire les choses clairement :
les salariés ne montrent pas qu’ils sont en surcharge.
Ils la masquent.
Pourquoi ?
Parce qu’ils savent que dans beaucoup d’entreprises, dire “je n’y arrive plus” est interprété comme :
un manque d’organisation,
un manque de motivation,
un manque d’engagement,
voire un manque de courage.
Alors ils compensent.
Ils prennent sur eux.
Ils serrent les dents.
Ils comblent les failles du système.
Et paradoxalement, ce sont souvent les salariés les plus solides,
ceux en qui l’entreprise a le plus confiance,
ceux qui absorbent le plus de contraintes,
qui finissent par s’effondrer.
L’entreprise ne voit rien — jusqu’au jour où tout bascule.
C’est la mécanique classique des RPS :
les signaux faibles sont visible uniquement pour ceux qui ont la grille d’analyse.
III — Comment objectiver la surcharge : la méthode clinique du travail
Objectiver la surcharge ne consiste pas à compter des heures.
Cela consiste à analyser ce qui rend le travail possible, et ce qui le rend impossible.
1. Observer l’activité réelle
Une observation experte permet d’identifier :
les interruptions constantes,
les injonctions contradictoires,
les micro-ajustements,
les tâches de compensation,
les surcharges cognitives,
l’impossibilité de faire un travail de qualité.
Ce sont des indicateurs objectifs, mesurables et comparables.
2. Analyser les régulations invisibles
C’est le cœur du métier de psychologue du travail :
comprendre comment les salariés régulent :
la complexité,
la pression temporelle,
la charge émotionnelle,
les conflits,
les arbitrages impossibles.
Une surcharge survient lorsque les marges de manœuvre sont trop faibles pour absorber les exigences.
3. Lire la trajectoire, pas le moment présent
La surcharge se lit dans l’évolution :
baisse progressive de la qualité du travail,
perfectionnisme qui se rigidifie,
fatigue qui s’installe,
irritabilité,
retrait discret.
Une trajectoire est objectivable.
Un expert peut la mesurer.
Et une entreprise peut la prévenir — si elle sait regarder.
IV — Trois immersions dans des situations réelles de surcharge
Cas concrets de nos interventions – Les prénoms ont été changés pour préserver l’anonymat.
1. Le cas « Léa » — “Elle finit toujours par s’en sortir”
Léa est connue pour être fiable, rapide, efficace.
On lui donne les dossiers urgents, puis les très urgents, puis les imprévisibles.
Chaque jour, son activité réelle contient :
du tri,
de la compensation,
des arbitrages impossibles,
des réunions parasites,
des demandes contradictoires.
Tout cela est invisible pour l’entreprise.
Léa est en surcharge depuis 18 mois.
Elle tient grâce à ses compétences — pas grâce à l’organisation.
Jusqu’au jour où le système lâche.
2. Le cas « Marc » — “Il y arrivait avant, il y arrivera encore”
On retire un poste support.
Personne ne mesure l’impact réel.
Marc absorbe.
Il compense.
Il masque.
L’entreprise pense qu’il ne “gère plus”.
En réalité, il sature.
Un diagnostic montre :
➡️ surcharge structurelle,
➡️ augmentation du volume d’imprévus,
➡️ diminution des ressources,
➡️ rôle de tampon relationnel.
Marc n’a pas changé.
Ses conditions de travail, si.
3. Le cas « Sonia » — “Elle est toujours là pour tout le monde”
Sonia gère :
les conflits,
les émotions,
les clients difficiles,
les tensions.
C’est une charge invisible, mais parfaitement objectivable :
elle absorbe la charge émotionnelle du collectif.
Cette surcharge est la plus prédictive du burnout.
V — Objectiver la surcharge pour prévenir les RPS : un enjeu stratégique de santé et de performance
La surcharge objectivée permet :
de prévenir l’effondrement,
de stabiliser les équipes,
d’améliorer la qualité du travail,
de réduire les arrêts maladie,
de soutenir les managers,
de renforcer la performance durable.
Les DRH qui réussissent ce virage sont celles qui comprennent que :
la surcharge n’est pas un problème individuel, mais organisationnel.Et qu’un problème organisationnel est objectivable — toujours.
La surcharge de travail n’est pas une impression.
Ce n’est pas un ressenti.
Ce n’est pas un manque de capacité individuelle.
C’est le signe d’un déséquilibre structurel entre les exigences et les ressources.
Et ce déséquilibre peut être mesuré, analysé, modélisé.
À condition d’adopter une vraie méthodologie de psychologie du travail,
et de se détacher des outils simplistes qui masquent la réalité du terrain.
Objectiver la surcharge, c’est protéger :
la santé mentale,
la qualité du travail,
la stabilité des équipes,
la performance collective.
Vous souhaitez objectiver la surcharge de travail, prévenir les RPS ou accompagner vos managers ?
Consultez les experts Performance RH.
Nous accompagnons :
les entreprises,
les collectivités,
les organisations confrontées à la surcharge,
les équipes en tension,
les managers en difficulté,
en apportant une analyse pratique du travail, une lecture organisationnelle, et des solutions structurelles pour prévenir durablement les risques psychosociaux.
FAQ : La surcharge de travail peut-elle être objectivée pour prévenir les RPS ?
1. Peut-on mesurer objectivement une surcharge de travail ?
Oui. La surcharge se mesure à travers l’activité réelle, les interruptions, les injonctions simultanées, les renoncements et les traces de travail. C’est un objet d’analyse expert, pas une impression subjective.
2. Pourquoi les salariés n’expriment-ils pas toujours leur surcharge ?
Parce que la surcharge devient structurelle. Les salariés s’adaptent, compensent et normalisent la situation jusqu’à ce que leur système atteigne la limite. L’absence de plainte n’est jamais une absence de risque.
3. La surcharge vient-elle d’un manque d’organisation individuelle ?
Non. Elle provient d’un écart entre les moyens, les missions et les attentes. Ce décalage doit être objectivé par un diagnostic, pas attribué aux individus.
4. Quels sont les premiers indicateurs d’une surcharge qualitative ou cognitive ?
Une baisse de vigilance, des erreurs inhabituelles, une difficulté à prioriser, un ralentissement décisionnel ou une fragmentation excessive de l’activité.
5. Comment une entreprise peut-elle réduire durablement la surcharge ?
En ajustant les objectifs au travail réel, en régulant les contradictions, en redistribuant les missions, et en créant des espaces où le travail peut être discuté avec un expert externe.
