L’humour au travail est souvent présenté comme un levier de cohésion, un signe de convivialité et un marqueur positif de culture d’équipe.
Mais comme tout élément relationnel, il peut glisser, se déformer, s’installer dans des zones grises.
Cette ambiguïté est précisément ce que les organisations sous-estiment.
L’humour n’est pas neutre. Il peut être :
un outil de régulation du collectif,
un marqueur d’appartenance,
un instrument de domination,
ou un vecteur de mise à l’écart.
À partir de quel moment un registre humoristique devient-il un mécanisme de harcèlement moral ?
La question n’est ni morale, ni subjective.
C’est une question d’analyse du travail réel, des interactions, des dynamiques de groupe et du contexte organisationnel.
I — Pourquoi l’humour n’est jamais “juste une blague” en entreprise
1. L’humour dit quelque chose du fonctionnement du collectif
Dans tout collectif humain, l’humour n’est pas anodin.
Il établit des hiérarchies subtiles :
qui peut plaisanter,
qui peut être la cible,
qui a le droit de recadrer,
qui doit “acquiescer” pour rester dans le groupe.
Autrement dit, l’humour révèle la structure invisible du pouvoir et du statut.
Dans une équipe équilibrée, l’humour circule.
Dans une équipe en tension, il marque les frontières : ceux “du dedans” et ceux “du dehors”.
2. L’humour peut fonctionner comme une micro-agression répétée
Une blague isolée peut être déplacée.
Une blague répétée devient un signal, puis un mécanisme.
La répétition crée :
un effet cumulatif,
une normalisation des dénigrements,
une érosion de la dignité,
une atteinte à l’image professionnelle.
Cette logique est au cœur du harcèlement moral :
ce n’est pas l’intensité d’un acte, mais la répétition qui dégrade les conditions de travail.
3. Le piège : la “licence humoristique”
L’humour sert souvent d’alibi :
“On plaisante.”
“Tu n’as pas d’humour ?”
“On se taquine.”
Cette licence humoristique permet à certains de maintenir un comportement dénigrant tout en neutralisant toute réaction.
Ce n’est pas un hasard :
La moquerie est l’une des formes les plus anciennes de domination sociale.
II — Comment l’humour devient-il un mécanisme de harcèlement moral ?
1. Lorsque l’humour est unilatéral
Dans une relation asymétrique :
un manager qui ridiculise un salarié,
un groupe qui se moque d’une personne isolée,
un duo qui “fait tourner” quelqu’un en ridicule,
on n’est plus dans le registre de l’humour partagé.
On est dans l’humiliation ritualisée.
2. Lorsque l’humour cible systématiquement les mêmes thèmes
Signaux d’alerte typiques :
compétences,
âge,
origine,
personnalité,
façons de parler,
erreurs passées,
apparence.
La répétition crée un personnage assigné, duquel la personne ne peut plus s’extraire.
3. Lorsque l’humour s’accompagne d’une mise à l’écart
Cas très fréquent en entreprise :
on rit “entre nous”,
on lance des private jokes devant la personne exclue,
on détourne son point de vue dans les réunions,
on “rebondit” sur ses interventions pour amuser le groupe.
On crée une double peine :
être marginalisé,
être présenté comme incapable de s’intégrer.
4. Lorsque l’humour empêche la personne de s’exprimer
Exemple typique :
Chaque fois qu’une personne exprime un point sensible (“je suis débordé”, “je ne comprends pas cette consigne”),
le collectif rit, minimise ou détourne :
“Ah, notre râleur préféré !”
L’humour devient alors une barrière psychologique :
👉 la personne n’ose plus parler.
👉 elle se tait.
👉 elle s’isole.
👉 ses conditions de travail se dégradent.
III — Trois scénarios réels rencontrés par nos équipes
— Le collaborateur “fantôme” des réunions
Un salarié intervient régulièrement en réunion.
À chaque prise de parole, un collègue lance :
“Attention, sortez le dictionnaire, ça va être technique !”
(rire général)
Le salarié se renferme progressivement, parle moins, puis n’ose plus poser de questions.
Ce mécanisme produit une déqualification symbolique.
Les conditions de travail se dégradent car la personne ne peut plus contribuer normalement à l’activité.
— Le manager “sarcastique” qui fait rire l’équipe
Un manager utilise l’humour pour imposer des normes :
“C’est vendredi, les fragiles peuvent partir plus tôt.”
L’équipe rit (souvent par sujétion).
Mais un salarié isolé ressent une injonction à surperformer.
L’humour devient une norme culturelle violente.
On crée une pression implicite, difficile à nommer, mais destructrice.
— L’humour comme punition relationnelle
Une salariée refuse une demande hors de ses missions.
Le lendemain, le collectif multiplie les blagues sur sa “rigidité”, son “manque de fun”, sa “petite autorité”.
On est dans un mécanisme de sanction sociale, visant à rappeler la “place” de la personne.
La répétition l’inscrit dans un cycle délétère.
IV — Comment une organisation peut-elle prévenir ces dérives ?
1. Travailler la maturité relationnelle des équipes
La prévention passe par :
un travail sur les modes de communication,
l’identification des zones de malaise,
la régulation des tensions,
l’apprentissage du désaccord constructif.
Ce travail doit être mené avec méthode : observation, analyse du travail réel, ateliers de régulation.
2. Former les managers à la lecture des dynamiques de groupe
La majorité des managers ne perçoit pas la charge symbolique de l’humour.
Ils le voient comme un “lubrifiant relationnel”.
Une formation experte doit les aider à identifier :
humour partagé vs humor unilatéral,
humour d’intégration vs humour de domination,
humour maladroit vs humour toxique,
signaux faibles invisibles pour eux mais destructeurs pour certains membres de l’équipe.
3. Outiller les équipes
Les organisations doivent créer des espaces où l’on peut dire :
“Je ne suis pas à l’aise avec cette blague”,
“Cette manière de me nommer ne me convient pas”,
“Je veux qu’on respecte mes compétences.”
Ce n’est ni fragile, ni inadapté.
C’est professionnel.
4. Construire une culture qui tolère la différence, pas la dérision
La culture organisationnelle doit être claire :
👉 l’humour n’est pas un droit illimité.
👉 l’humour ne peut pas être utilisé pour réduire, isoler, discréditer.
👉 l’humour ne peut jamais remplacer le management.
V — Quand faire appel à un expert externe ?
Dans trois situations :
1. Quand le climat relationnel dégénère
moqueries récurrentes,
private jokes,
salariés isolés,
collaborateurs qui se taisent,
réunions où l’on “joue un rôle”.
2. Quand les managers sont démunis
ils ne savent pas recadrer,
ils craignent de “rigidifier” l’ambiance,
ils n’ont pas de grille de lecture sur les risques RPS.
3. Quand une situation “grise” perdure
L’intervention d’experts des RPS permet de :
lire les dynamiques interpersonnelles,
objectiver ce qui relève du travail réel,
mener des entretiens individuels et collectifs,
proposer des recommandations opérationnelles,
restaurer un climat de travail soutenable.
L’humour n’est pas un problème.
Ce qui devient un problème, c’est la structure qu’il prend dans une équipe.
L’humour peut créer du lien.
Mais il peut aussi devenir :
une mise à l’écart ritualisée,
une humiliation subtile,
une déqualification progressive,
un mécanisme de domination,
un outil de harcèlement moral,
sans jamais élever la voix.
Comprendre cela, c’est donner aux organisations une capacité nouvelle :
👉 prévenir l’invisible,
👉 agir avant la rupture,
👉 protéger la santé mentale,
👉 former des managers capables de lire le réel,
👉 stabiliser durablement la performance.
C’est exactement la mission d’un cabinet expert comme Performance RH.
FAQ — L’humour au travail peut-il devenir un mécanisme de harcèlement moral ?
1. Un humour “maladroit” peut-il être considéré comme du harcèlement moral ?
Oui, lorsque les propos répétés créent un climat d’humiliation, de mise à l’écart ou de pression psychologique. L’intention humoristique n’empêche pas l’impact délétère sur la personne ciblée.
2. Comment distinguer humour socialement accepté et humour dégradant ?
L’humour sain renforce le collectif. L’humour dégradant isole une personne, touche à son identité, ridiculise un trait personnel ou un élément sensible. La différence se mesure dans les effets et la répétition.
3. Une personne peut-elle être affectée même si “tout le monde rit” ?
Oui. Le rire collectif peut masquer une souffrance individuelle. Ce phénomène est fréquent dans les mécanismes de harcèlement par humour, où la victime n’ose pas dire qu’elle est touchée.
4. Comment un DRH peut-il évaluer si l’humour d’un manager est problématique ?
En observant les effets sur le collectif, les réactions non verbales, les mises à distance, et en identifiant les situations où une personne devient systématiquement la cible. L’analyse du travail réel est indispensable.
5. L’humour peut-il devenir une stratégie de domination dans une équipe ?
Oui. L’humour toxique est parfois utilisé pour affaiblir, disqualifier ou réduire la crédibilité d’un collègue. Il s’agit alors d’un mécanisme de pouvoir, pas d’un trait de personnalité.
