Un candidat possède l’expérience recherchée.
Son parcours correspond au poste.
L’entretien se passe bien.
Puis apparaît une information : cette personne a déjà connu un burn-out.
Et une question peut surgir, parfois sans être formulée aussi directement :
Est-ce que je prends un risque en la recrutant ?
La question peut sembler pragmatique.
Elle est pourtant mal posée.
Un épisode de burn-out passé ne permet pas, à lui seul, de prédire la manière dont une personne occupera demain un poste. Il ne permet pas davantage de présumer de ses compétences, de son engagement ou de sa santé future.
Recruter une personne après un burn-out ne consiste donc pas à évaluer un « risque humain ». Il s’agit, comme pour tout recrutement, d’évaluer l’adéquation entre une personne, un poste et des conditions réelles de travail.
Un burn-out passé dit-il quelque chose des compétences du candidat ?
Non.
Un burn-out n’efface ni une expérience professionnelle, ni des compétences, ni un parcours.
Mais l’inverse est également vrai.
Avoir traversé un burn-out ne permet pas d’attribuer automatiquement à quelqu’un davantage de résilience, de recul, de capacité à gérer son stress ou à mieux organiser son travail.
Dans les deux cas, on transforme une expérience de santé en caractéristique professionnelle.
Ce qui doit être évalué lors d’un recrutement reste le parcours, les compétences nécessaires au poste et les conditions dans lesquelles le travail devra être réalisé.
Faut-il chercher à savoir pourquoi le candidat a fait un burn-out ?
Le recrutement ne doit pas devenir une enquête sur la santé du candidat.
L’entreprise recrute une personne pour occuper un poste. Elle n’a pas à établir un diagnostic médical ni à chercher à reconstituer les causes d’un épisode de santé passé.
En revanche, elle a tout intérêt à être extrêmement précise sur la réalité du poste proposé :
- quelle charge de travail ?
- quel niveau d’autonomie ?
- quelles responsabilités ?
- quelles contraintes temporelles ?
- quelle fréquence des urgences ?
- quelles interfaces avec les autres fonctions ?
- quels objectifs ?
- quels moyens ?
- quelles marges de manœuvre ?
Cette transparence n’est d’ailleurs pas spécifique aux personnes ayant connu un burn-out.
Elle améliore la qualité de tous les recrutements.
Le meilleur moyen de sécuriser un recrutement n’est pas de chercher davantage d’informations sur une fragilité supposée. C’est de mieux connaître le travail auquel on recrute.
Un ancien burn-out permet-il de prévoir une récidive ?
Pas à l’échelle d’un candidat.
Une donnée statistique générale ne permet pas de déterminer la situation professionnelle future d’une personne.
Surtout, raisonner uniquement en termes de vulnérabilité individuelle risque de masquer une autre question :
dans quelles conditions cette personne va-t-elle travailler ?
Charge durablement excessive, objectifs difficiles à concilier, manque de moyens, faible autonomie, tensions professionnelles ou transformations mal régulées peuvent participer à l’exposition aux risques psychosociaux.
La prévention ne consiste donc pas à sélectionner des personnes supposées capables de « tenir ».
Elle consiste aussi à regarder le travail et son organisation.
Le recruteur doit-il parler du burn-out pendant l’entretien ?
Si le candidat évoque lui-même un épisode de santé ou une interruption de parcours, l’entretien ne doit pas se transformer en investigation médicale.
Le recruteur peut revenir à ce qui relève réellement du recrutement :
le parcours, les compétences, le poste proposé et les conditions dans lesquelles celui-ci devra être exercé.
Cette distinction est importante.
Une information concernant la santé passée d’une personne ne permet pas, à elle seule, de prédire sa performance professionnelle future.
Et si l’entreprise a peur de recruter cette personne ?
Cette inquiétude mérite parfois d’être retournée.
De quoi l’entreprise a-t-elle peur exactement ?
Qu’elle s’arrête ?
Qu’elle ne supporte pas la pression ?
Que son manager doive adapter son fonctionnement ?
Que la situation se reproduise ?
Ces interrogations peuvent parler davantage de la représentation que l’entreprise se fait du burn-out que du candidat lui-même.
Mais elles peuvent aussi révéler quelque chose du poste.
Si l’organisation se demande spontanément si quelqu’un ayant déjà connu un épuisement pourra « tenir », une autre question mérite d’être posée :
qu’est-ce qu’il faut précisément tenir dans ce poste ?
Une charge importante ?
Une disponibilité permanente ?
Des urgences continuelles ?
Des objectifs contradictoires ?
Une faible marge de manœuvre ?
Un environnement en transformation permanente ?
La question posée sur le candidat devient alors une question sur le travail.
Et c’est souvent là que l’analyse devient intéressante.
Que faut-il réellement sécuriser lors du recrutement ?
Pas la personne.
Le recrutement et les conditions d’intégration.
Avant l’arrivée, l’entreprise peut notamment clarifier les responsabilités, les objectifs, les moyens disponibles, les priorités et le fonctionnement de l’équipe.
Dans les premières semaines, elle peut vérifier que l’écart entre le poste présenté et le travail réel ne devient pas excessif.
Le manager joue évidemment un rôle important.
Mais, comme nous l’expliquons dans notre article sur le rôle du manager face aux RPS, il ne doit pas devenir à lui seul le dispositif de prévention de l’entreprise.
L’intégration est aussi une question d’organisation.
Faut-il prévoir une intégration différente après un burn-out ?
Pas automatiquement.
Créer un dispositif particulier uniquement parce qu’une personne a connu un burn-out peut conduire à la considérer d’abord à travers cet épisode.
En revanche, une intégration de qualité devrait permettre à tout nouvel arrivant de disposer :
- d’objectifs compréhensibles ;
- de responsabilités clairement définies ;
- d’interlocuteurs identifiés ;
- de moyens cohérents avec les attentes ;
- de points de régulation ;
- de la possibilité de parler du travail réel et des difficultés rencontrées.
Ce qui constitue une bonne intégration après un burn-out constitue généralement une bonne intégration tout court.
Et s’il s’agit du retour d’un salarié après un burn-out ?
C’est une problématique différente.
Nous ne sommes plus dans le recrutement d’un candidat extérieur, mais dans la reprise du travail après une absence.
Une question devient alors centrale :
qu’est-ce qui a changé entre le départ et le retour ?
Si le salarié retrouve exactement la même organisation, les mêmes contraintes et les mêmes difficultés, la seule reprise de son activité ne règle évidemment pas ce qui a pu contribuer à la situation antérieure.
Le retour au travail après un burn-out mérite donc une analyse spécifique.
C’est pourquoi nous distinguons volontairement les deux sujets.
La lecture Performance RH
Un recrutement n’a pas pour objectif de déterminer qui serait suffisamment solide pour supporter une organisation difficile.
Il doit permettre de vérifier qu’une personne possède les compétences nécessaires et qu’elle pourra exercer son activité dans les conditions correspondant au poste présenté.
Un burn-out passé n’efface pas les compétences.
Il ne constitue pas davantage une nouvelle compétence.
La bonne question n’est donc pas : « Cette personne a-t-elle déjà fait un burn-out ? »
Elle est plutôt :
« Avons-nous suffisamment compris le poste et ses conditions réelles pour recruter correctement quelqu’un ? »
Et cette question concerne tous les recrutements.
Questions fréquentes sur le recrutement après un burn-out
Peut-on recruter une personne qui a déjà fait un burn-out ?
Oui. Un burn-out passé ne permet pas, à lui seul, de conclure qu’une personne serait moins capable d’occuper un futur poste. Le recrutement doit porter sur les compétences nécessaires, le poste et ses conditions de réalisation.
Un recruteur peut-il demander à un candidat s’il a déjà fait un burn-out ?
L’entretien de recrutement n’a pas vocation à devenir une investigation sur la santé du candidat. Les échanges doivent rester en lien avec l’évaluation de sa capacité professionnelle à occuper le poste proposé.
Avoir fait un burn-out signifie-t-il que le candidat risque d’en faire un autre ?
On ne peut pas prédire la situation professionnelle future d’une personne à partir de cette seule information. Les conditions de travail, la charge, l’autonomie, les moyens et l’organisation doivent également être considérés.
Une personne ayant fait un burn-out est-elle plus fragile ?
Un épisode passé ne permet pas de caractériser professionnellement une personne comme « fragile ». Il faut éviter de transformer une expérience de santé en jugement sur ses capacités professionnelles.
Faut-il adapter le poste d’une personne ayant connu un burn-out ?
Pas automatiquement en raison de cet antécédent. Une éventuelle adaptation répond à une situation concrète et, lorsqu’elle concerne la santé au travail, relève des interlocuteurs et dispositifs compétents.
Comment prévenir les RPS lors d’un recrutement ?
En présentant clairement le travail, ses contraintes, les responsabilités et les moyens disponibles, puis en structurant l’intégration et les possibilités de régulation. La prévention des RPS concerne également la conception et l’organisation du travail.
Recrutement après un burn-out et retour au travail : est-ce la même chose ?
Non. Recruter un candidat ayant connu un burn-out et organiser le retour d’un salarié après une absence sont deux situations différentes. Le retour nécessite notamment d’examiner les conditions concrètes dans lesquelles le travail reprend.
Une interrogation sur une situation de travail ?
Lorsqu’une entreprise ne sait plus si une difficulté relève d’une personne, d’un poste, du management ou de l’organisation, l’enjeu n’est pas de qualifier plus vite. Il est de comprendre plus précisément.
