Une direction peut disposer d’indicateurs satisfaisants, respecter ses délais, maintenir la qualité de service et ne recevoir aucune alerte particulièrement préoccupante.
Pourtant, lorsqu’on entre dans le fonctionnement réel de certains collectifs, le constat peut être sensiblement différent.
Des salariés expérimentés reprennent régulièrement des dossiers qui auraient dû être traités ailleurs. Des managers intermédiaires arbitrent des contradictions qui n’ont jamais été tranchées. Des procédures sont contournées parce qu’elles ne permettent plus de répondre aux contraintes de l’activité. Les absences sont absorbées par l’équipe. Certaines informations sont recherchées par des circuits parallèles parce qu’elles arrivent trop tard par les voies habituelles.
Rien de tout cela n’empêche nécessairement le travail d’être réalisé.
C’est précisément ce qui rend ces situations difficiles à identifier.
Le résultat attendu est produit, mais une partie croissante des conditions nécessaires à sa production repose sur des régulations informelles, des arbitrages locaux et un investissement supplémentaire du collectif.
La question n’est donc pas seulement de savoir si l’équipe est engagée.
Elle consiste à déterminer ce que cet engagement est progressivement devenu nécessaire de compenser.
Pourquoi faut-il distinguer les régulations normales du travail des mécanismes de compensation ?
Toute organisation connaît un écart entre le travail prescrit et le travail réel.
Aucune procédure ne peut anticiper l’ensemble des aléas d’une activité. Les salariés doivent adapter leur manière de travailler, hiérarchiser les priorités, coopérer, interpréter certaines consignes et résoudre des situations qui n’avaient pas été prévues.
Ces régulations ne constituent pas un dysfonctionnement. Elles font partie du travail.
Une analyse des risques psychosociaux qui considérerait chaque adaptation à une procédure comme le symptôme d’une mauvaise organisation passerait donc à côté de la réalité de l’activité.
La question devient différente lorsque ces régulations ne permettent plus seulement de traiter les aléas du travail, mais deviennent indispensables pour corriger de manière répétée les mêmes insuffisances organisationnelles.
Un problème de coordination entre deux services est résolu chaque semaine par les mêmes personnes.
Une procédure devenue inadaptée continue d’être officiellement appliquée alors que chacun sait qu’elle doit être contournée pour pouvoir travailler.
Une charge devenue structurellement excessive est absorbée par une redistribution informelle entre collègues.
Un manager prend régulièrement sur lui des arbitrages qui devraient relever d’un autre niveau de décision.
À ce stade, le collectif ne régule plus seulement son activité.
Il compense une partie du fonctionnement de l’organisation.
Cette distinction est essentielle dans l’analyse des RPS parce qu’une compensation efficace peut précisément empêcher le dysfonctionnement de devenir visible.
Comment une organisation peut-elle continuer à performer alors que son fonctionnement se dégrade ?
Les indicateurs de résultat disent ce qui a été obtenu.
Ils renseignent beaucoup moins précisément sur les conditions dans lesquelles ce résultat a été produit.
Un délai respecté ne permet pas de savoir combien de réorganisations ont été nécessaires pour le tenir. Un dossier livré ne montre pas nécessairement qu’il a été repris plusieurs fois. Une absence sans conséquence apparente ne renseigne pas sur la charge supplémentaire absorbée par les collègues. Une réclamation client évitée ne permet pas d’identifier toutes les erreurs corrigées avant qu’elles ne deviennent visibles.
Il ne s’agit évidemment pas de remettre en cause l’utilité des indicateurs de performance.
Il s’agit de ne pas leur faire dire ce qu’ils ne mesurent pas.
Une organisation peut atteindre ses objectifs tout en augmentant progressivement le coût humain et organisationnel nécessaire pour les atteindre.
C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles les situations de RPS ne peuvent être comprises uniquement à partir des résultats, de l’absentéisme ou du nombre d’alertes.
Il faut également regarder comment le travail est réellement réalisé.
Cette approche est cohérente avec la définition même des conditions de travail retenue par la DARES, qui intègre leurs dimensions matérielles, organisationnelles et psychosociales, notamment le rythme, l’autonomie et les marges de manœuvre. La DARES rappelle également que l’organisation du travail peut améliorer ou fragiliser les effets du travail sur la santé.
Pourquoi les collectifs les plus engagés peuvent-ils masquer les fragilités de l’organisation ?
C’est un paradoxe que nous rencontrons régulièrement.
Un collectif expérimenté dispose de ressources importantes pour faire face aux difficultés.
Les salariés connaissent l’organisation, savent identifier les bons interlocuteurs et ont construit des relations de coopération qui leur permettent de résoudre rapidement certaines situations. Les managers intermédiaires connaissent suffisamment leur activité pour arbitrer sans attendre systématiquement une décision hiérarchique. Les équipes savent redistribuer certaines tâches lorsqu’un collègue rencontre une difficulté.
Ces ressources sont précieuses.
Mais elles peuvent aussi produire un effet inattendu :
Plus le collectif est capable de résoudre les dysfonctionnements, moins ceux-ci remontent nécessairement jusqu’aux niveaux où ils pourraient être traités durablement.
Le problème n’est donc pas l’entraide, l’autonomie ou l’engagement.
Il apparaît lorsque l’organisation commence à dépendre durablement de ces ressources informelles sans plus interroger les causes qui les rendent indispensables.
On observe alors parfois un renversement.
Ce qui relevait initialement de la capacité d’adaptation du collectif devient progressivement une condition ordinaire de production.
Les salariés ne compensent plus exceptionnellement parce qu’un aléa est survenu.
Ils savent, avant même de commencer certaines tâches, ce qu’ils devront probablement corriger, contourner ou absorber pour parvenir au résultat attendu.
Pourquoi cette compensation reste-t-elle souvent invisible pour la direction ?
Parce qu’elle ne prend pas nécessairement la forme d’une alerte.
Elle apparaît dans le travail.
Un manager consacre davantage de temps à résoudre des problèmes de coordination.
Un salarié expérimenté devient progressivement indispensable à un processus parce qu’il est le seul à en connaître les contournements.
Une réunion sert régulièrement à résoudre des difficultés qui auraient dû être arbitrées auparavant.
Certaines tâches sont reportées pour pouvoir absorber les urgences.
Les salariés vérifient davantage le travail réalisé en amont parce qu’ils ont appris que certaines erreurs sont fréquentes.
Des procédures continuent officiellement d’exister alors que le travail réel s’organise autrement.
Pris isolément, chacun de ces éléments peut être parfaitement banal.
C’est leur répétition, leur diffusion et leur inscription dans le fonctionnement ordinaire qui deviennent intéressantes.
Nous retrouvons ici un principe essentiel de l’analyse organisationnelle : un comportement n’a de sens qu’une fois replacé dans les conditions de travail qui le produisent.
C’est également la raison pour laquelle demander simplement aux salariés s’ils sont « surchargés » ou « stressés » fournit une information utile, mais insuffisante.
Il faut comprendre ce qu’ils font réellement pour parvenir à réaliser leur travail.
Que nous apprend la dernière enquête de la DARES sur cette différence entre indicateurs globaux et situations de travail ?
Les résultats publiés par la DARES le 9 septembre 2026 méritent à ce titre une attention particulière.
Entre 2016 et 2024, l’intensité du travail diminue globalement pour la première fois depuis qu’elle est mesurée. Les salariés font également état, en moyenne, de meilleures relations de travail, d’exigences émotionnelles moins importantes et d’un sentiment accru de pouvoir réaliser un travail de qualité.
Ces résultats constituent une évolution importante.
Mais ils montrent également pourquoi une moyenne ne peut jamais constituer, à elle seule, un diagnostic des conditions de travail.
La situation des employés peu qualifiés évolue dans une direction différente : leur travail s’intensifie, leur autonomie diminue et les comportements hostiles progressent. La DARES relève par ailleurs que, malgré le recul moyen des expositions aux risques physiques et psychosociaux, davantage de salariés déclarent ne pas se sentir capables d’exercer le même travail jusqu’à la retraite.
Il n’y a aucune contradiction à constater simultanément une amélioration globale et la persistance, voire l’aggravation, de certaines situations.
C’est précisément ce que doit permettre une analyse des RPS : passer de l’indicateur général à l’exposition réelle des personnes et des collectifs.
Dans une entreprise, le raisonnement est comparable.
Une performance moyenne satisfaisante peut coexister avec des services dans lesquels l’équilibre repose de plus en plus fortement sur la capacité des salariés à absorber les écarts de l’organisation.
La qualité du travail peut-elle être maintenue au prix d’une dégradation des conditions dans lesquelles il est réalisé ?
Oui, et c’est un point souvent mal compris.
La notion de qualité empêchée, issue des travaux sur les facteurs psychosociaux de risque et reprise par l’INRS dans la famille des conflits de valeurs, désigne notamment les situations dans lesquelles les personnes estiment ne pas disposer des moyens leur permettant de faire correctement leur travail. L’INRS classe par ailleurs parmi les principaux facteurs de RPS l’intensité du travail, le manque d’autonomie, les rapports sociaux dégradés, les conflits de valeurs et l’insécurité de la situation de travail.
Mais une qualité empêchée ne signifie pas nécessairement qu’un travail de mauvaise qualité sera effectivement livré.
C’est là toute la difficulté.
Un professionnel attaché à son métier peut mobiliser des ressources supplémentaires pour préserver la qualité malgré des conditions devenues insuffisantes.
Il vérifie davantage.
Il recommence certaines tâches.
Il sollicite directement des collègues.
Il arbitre entre deux exigences incompatibles.
Il prend du retard sur une activité pour en préserver une autre.
Il mobilise son expérience pour résoudre une difficulté qui n’a pas été anticipée par l’organisation.
Le résultat peut donc rester satisfaisant.
Ce qui s’est dégradé n’est pas nécessairement encore le résultat.
Ce sont les conditions nécessaires pour continuer à le produire.
Pour une direction, cette distinction change profondément le diagnostic.
Pourquoi l’absence d’alerte ne permet-elle pas de conclure à l’absence de difficulté ?
Cette question vient de faire l’objet d’un éclairage juridique intéressant.
Dans un arrêt du 10 juin 2026, la chambre sociale de la Cour de cassation s’est prononcée sur une expertise pour risque grave décidée par le CSE de Microsoft France.
Le dossier comportait notamment un rapport d’enquête faisant état d’une « intensité potentiellement problématique de travail », une charge importante depuis plusieurs mois et deux rapports d’expertise antérieurs ayant signalé des RPS liés notamment à la charge de travail.
Pour écarter le risque grave, le tribunal avait notamment retenu l’absence d’alerte du salarié concernant sa charge de travail.
La Cour de cassation considère ce motif comme inopérant au regard des autres éléments constatés. Elle rappelle également que l’existence du risque grave justifiant l’expertise devait être appréciée au moment de la délibération du CSE.
Il faut évidemment se garder d’extrapoler cet arrêt au-delà de ce qu’il juge.
Il ne pose pas comme principe qu’une équipe qui compense ses difficultés serait nécessairement exposée à un risque grave. Il ne permet pas davantage de déduire un RPS de la seule absence d’alerte.
Son intérêt, pour l’analyse organisationnelle, est plus précis.
L’absence d’expression individuelle d’une difficulté ne permet pas d’effacer les autres informations disponibles sur les conditions de travail.
C’est particulièrement important lorsque les mécanismes de compensation fonctionnent encore.
Les salariés qui parviennent à tenir leur activité ne sont pas nécessairement ceux qui formalisent le plus rapidement une alerte.
Comment distinguer un collectif qui régule efficacement son activité d’un collectif qui compense une organisation défaillante ?
C’est probablement la question centrale.
Il serait excessif de considérer que toute régulation informelle révèle un problème organisationnel. Une entreprise dans laquelle aucun salarié ne devrait jamais adapter son travail serait davantage une fiction qu’un modèle de prévention.
Nous cherchons donc moins la présence d’ajustements que leur nature et leur fonction.
Sont-ils occasionnels ou permanents ?
Permettent-ils de traiter des aléas imprévisibles ou compensent-ils régulièrement les mêmes difficultés ?
Les salariés disposent-ils encore d’une possibilité de discuter ces écarts et de les faire remonter ?
Les problèmes récurrents donnent-ils lieu à des arbitrages organisationnels ?
Les moyens et les objectifs sont-ils réinterrogés lorsque l’écart devient durable ?
Ou l’organisation finit-elle par considérer comme normal que le collectif trouve lui-même les moyens de tenir ?
Cette dernière situation est la plus problématique.
Car l’autonomie peut alors être confondue avec l’abandon de la régulation.
Responsabiliser les salariés n’est pas leur transférer durablement la responsabilité de résoudre des contradictions que l’organisation ne traite plus.
Pourquoi la charge de travail ne peut-elle pas être évaluée uniquement à partir du volume de tâches ?
C’est une autre conséquence importante.
Deux salariés disposant théoriquement du même volume de travail peuvent être confrontés à des charges très différentes.
L’un travaille dans un environnement dans lequel les informations sont disponibles, les responsabilités sont claires, les outils fonctionnent et les arbitrages sont réalisés au bon niveau.
L’autre doit rechercher des informations manquantes, vérifier des données peu fiables, relancer plusieurs interlocuteurs, résoudre des contradictions de priorité et reprendre régulièrement certaines tâches.
Le nombre de dossiers peut être identique.
La charge réelle ne l’est pas.
L’INRS rappelle précisément que les difficultés liées au stress professionnel peuvent résulter d’un écart entre les demandes auxquelles le salarié doit répondre et les ressources dont il dispose pour y faire face. Les réponses de prévention peuvent alors concerner directement la planification et l’organisation du travail.
Cette distinction entre charge prescrite et charge réelle est déterminante.
Elle permet notamment de comprendre pourquoi certaines équipes déclarent être saturées alors que les données quantitatives disponibles semblent indiquer une activité stable.
Le problème n’est parfois pas la quantité de travail demandée.
Il réside dans tout ce qu’il faut désormais faire pour parvenir à faire ce travail.
Quand l’engagement devient-il lui-même un facteur de vulnérabilité pour l’organisation ?
L’engagement professionnel n’est évidemment pas un risque psychosocial.
Il peut constituer au contraire une ressource importante : implication dans le métier, coopération, capacité d’initiative, recherche de qualité et soutien entre collègues.
Mais il devient problématique pour l’organisation lorsqu’il est implicitement intégré comme une variable d’ajustement permanente.
On suppose que les équipes absorberont une nouvelle contrainte.
Que les managers trouveront une solution.
Que les salariés expérimentés aideront les autres.
Que l’urgence sera traitée.
Que le client ne verra rien.
Et puisque cela fonctionne, la nécessité de transformer l’organisation devient moins évidente.
Ce mécanisme peut durer longtemps.
Jusqu’à ce qu’un départ, une absence, une augmentation de l’activité ou une nouvelle transformation réduise brutalement les capacités de compensation du collectif.
L’organisation découvre alors parfois ce qu’elle attribuait jusque-là à la robustesse de ses processus : une partie de cette robustesse reposait en réalité sur quelques personnes et sur des régulations qu’elle ne connaissait pas.
C’est pourquoi la question de la soutenabilité doit être posée avant l’apparition des ruptures.
Que devrait regarder une direction lorsqu’une équipe continue à atteindre ses objectifs mais dit ne plus pouvoir « continuer comme ça » ?
Il faut d’abord prendre cette formulation au sérieux.
Non comme la preuve qu’un risque psychosocial serait constitué, mais comme une information sur le travail à investiguer.
Quels problèmes reviennent régulièrement ?
Quelles tâches supplémentaires sont nécessaires pour atteindre les objectifs ?
Quels arbitrages sont effectués localement faute de décision organisationnelle ?
Quels contournements sont devenus habituels ?
Quelles activités sont reportées ou dégradées pour en préserver d’autres ?
Sur quelles personnes le fonctionnement repose-t-il particulièrement ?
Que se passe-t-il lorsqu’elles sont absentes ?
Quels problèmes ont déjà été signalés sans donner lieu à une transformation durable ?
Cette analyse permet de passer d’une représentation générale de la charge ou du climat social à une compréhension beaucoup plus précise des mécanismes de travail.
Elle permet également de distinguer des situations qui pourraient, à première vue, sembler identiques.
Une équipe peut être très sollicitée parce qu’elle traverse temporairement une période exceptionnelle.
Une autre peut connaître exactement les mêmes manifestations parce que son organisation est devenue structurellement incapable de produire le travail attendu sans surmobiliser ses salariés.
Le diagnostic et les réponses ne peuvent évidemment pas être les mêmes.
Pourquoi demander davantage d’engagement peut-il être une mauvaise réponse ?
Lorsqu’une organisation rencontre des difficultés, les réponses managériales mobilisent fréquemment les notions de responsabilisation, d’agilité, de coopération ou de remobilisation.
Ces leviers peuvent être parfaitement pertinents.
Mais pas lorsque l’engagement est précisément ce qui permet déjà à l’organisation de compenser ses fragilités.
Demander alors aux équipes de « faire un effort supplémentaire » revient à augmenter la ressource compensatoire sans agir sur ce qu’elle compense.
Le problème n’est plus celui de la motivation.
Il devient celui de l’organisation du travail.
C’est précisément le sens de la prévention primaire des RPS : intervenir sur les facteurs de risque à leur source plutôt que se limiter à aider les individus à mieux supporter leurs conséquences.
Cette approche implique de travailler sur les objectifs, les moyens, les responsabilités, la charge réelle, les processus de décision, les possibilités de coopération et les marges de manœuvre.
Elle implique surtout de considérer les difficultés du collectif non comme une faiblesse qu’il faudrait corriger chez les salariés, mais comme une information possible sur le fonctionnement de l’organisation.
Quand faut-il commencer à intervenir ?
Avant que les mécanismes de compensation cessent de fonctionner.
Les arrêts de travail, le turnover, les conflits ouverts, les erreurs ou les alertes formalisées constituent évidemment des signaux importants.
Mais ils ne sont pas les seuls.
Une analyse préventive doit également s’intéresser à la multiplication des arbitrages informels, aux procédures régulièrement contournées, à la dépendance envers quelques salariés expérimentés, aux contradictions durablement absorbées par le management intermédiaire ou à l’augmentation du travail nécessaire pour produire un résultat qui, lui, reste apparemment stable.
Ces éléments ne constituent pas individuellement des preuves de RPS
Ils renseignent sur la manière dont l’organisation fonctionne réellement.
Et c’est souvent leur mise en relation qui permet de comprendre la situation.
Le dernier article consacré au harcèlement managérial conduisait déjà à cette même exigence méthodologique : plusieurs salariés peuvent adopter des comportements de protection ou réduire leurs initiatives parce qu’ils se sont adaptés à leur environnement de travail. Ces comportements doivent donc être analysés avant d’être interprétés comme de simples caractéristiques individuelles.
Le raisonnement est comparable ici.
Une équipe qui compense beaucoup n’est pas nécessairement une équipe en difficulté.
Mais une organisation qui a besoin qu’elle compense en permanence pour fonctionner mérite que l’on regarde ce qui produit cette nécessité.
Une équipe qui tient est-elle nécessairement le signe d’une organisation qui fonctionne ?
Non.
Et c’est probablement le principal enseignement à retenir.
La capacité d’un collectif à faire face aux aléas, coopérer et adapter son activité constitue l’une des ressources essentielles du travail.
Le problème apparaît lorsque l’organisation ne distingue plus cette capacité normale de régulation d’une compensation devenue structurelle.
À ce moment, la performance peut rester satisfaisante alors même que les conditions de sa production se fragilisent.
La prévention consiste donc moins à rechercher immédiatement des signes de rupture qu’à comprendre ce qui permet encore au système de ne pas rompre.
C’est une différence importante.
Parce qu’une organisation peut longtemps considérer que tout va bien précisément parce que ses salariés réussissent encore à faire en sorte que tout fonctionne.
La véritable question n’est alors plus seulement : les objectifs sont-ils atteints ?
Elle devient :
dans quelles conditions le sont-ils, et ces conditions sont-elles encore soutenables ?
Que faut-il retenir lorsqu’une équipe compense les dysfonctionnements de l’organisation ?
Une équipe qui atteint ses objectifs peut-elle néanmoins être exposée à des risques psychosociaux ?
Oui. L’atteinte des objectifs renseigne sur le résultat obtenu, mais pas nécessairement sur les conditions de sa production. Une intensification du travail, une réduction des marges de manœuvre, des conflits de valeurs ou des dysfonctionnements organisationnels peuvent coexister avec des résultats satisfaisants. L’analyse doit donc porter sur le travail réellement effectué et les ressources nécessaires pour atteindre ces résultats.
Comment distinguer régulation du travail et compensation organisationnelle ?
La régulation permet de traiter les écarts et les aléas inhérents à toute activité. La compensation devient préoccupante lorsque les salariés doivent corriger de façon répétée les mêmes difficultés structurelles — défaut de coordination, procédures inadaptées, contradictions de priorités, insuffisance de moyens ou absence d’arbitrage — pour que l’activité puisse continuer normalement.
Pourquoi les dysfonctionnements peuvent-ils rester invisibles dans une équipe performante ?
Parce que les salariés peuvent les résoudre avant qu’ils n’affectent les résultats. L’expérience, la coopération et les ajustements informels absorbent alors les conséquences du dysfonctionnement. Les indicateurs restent satisfaisants alors que le coût nécessaire pour les maintenir augmente.
L’absence d’alerte individuelle permet-elle d’écarter l’existence d’un problème de charge de travail ?
Non. Dans son arrêt du 10 juin 2026, la Cour de cassation a considéré comme inopérant le motif tiré de l’absence d’alerte individuelle sur la charge alors que d’autres éléments relatifs à l’intensité du travail et aux RPS avaient été constatés. Cette décision doit être replacée dans son contexte précis — un litige relatif à une expertise du CSE pour risque grave — mais elle rappelle l’importance d’examiner l’ensemble des informations disponibles.
Pourquoi analyser le travail réel lorsqu’une équipe dit ne plus pouvoir tenir ?
Parce que cette expression ne permet pas, à elle seule, d’identifier la cause de la difficulté. L’analyse du travail réel permet de rechercher les écarts entre objectifs et moyens, les régulations informelles, les arbitrages, les contournements, la répartition effective de la charge et les marges de manœuvre. C’est cette objectivation qui permet de distinguer une difficulté ponctuelle d’un dysfonctionnement organisationnel durable.
