Un collègue assiste à une remarque humiliante.
Un autre voit qu’une personne est progressivement mise à l’écart.
Une équipe constate que certaines consignes deviennent incohérentes ou qu’un salarié est régulièrement pris pour cible.
Et pourtant, personne ne dit rien.
Ce silence est souvent interprété comme de l’indifférence.
Parfois même comme une forme de complicité.
La réalité est généralement plus complexe.
Le silence d’un témoin ne signifie pas nécessairement qu’il approuve ce qu’il voit. Il peut traduire le doute, la peur de se tromper, la crainte des conséquences ou simplement l’absence de cadre clair pour agir.
Comprendre cette mécanique est essentiel pour prévenir les situations de harcèlement au travail.
Qu’est-ce que l’effet spectateur au travail ?
L’effet spectateur désigne un phénomène bien connu : plus plusieurs personnes assistent à une situation, plus chacune peut penser qu’une autre va intervenir.
Dans l’entreprise, ce mécanisme peut prendre plusieurs formes.
Un salarié se dit que le manager a forcément vu la situation.
Le manager pense que les ressources humaines ont déjà été alertées.
Un collègue suppose que la personne concernée a déjà signalé les faits.
Un autre n’est pas certain d’avoir correctement interprété ce qu’il a vu.
Au final, tout le monde observe.
Mais personne ne bouge.
La responsabilité se dilue dans le collectif.
Pourquoi les témoins hésitent-ils à intervenir ?
Parce qu’intervenir n’est jamais neutre.
Un témoin peut se demander :
Ai-je vraiment compris ce qui se passe ?
Est-ce un conflit ou quelque chose de plus grave ?
La personne souhaite-t-elle que j’intervienne ?
Est-ce à moi de le faire ?
Que va-t-il se passer si je parle ?
Mon témoignage sera-t-il pris au sérieux ?
Cela peut-il avoir des conséquences sur ma propre situation ?
Ces hésitations sont particulièrement fortes lorsque les faits sont diffus ou ambigus.
C’est d’ailleurs ce que nous avons montré dans notre article sur les formes de harcèlement les moins visibles.
Plus une situation est difficile à qualifier, plus le silence devient probable.
La peur de se tromper joue-t-elle un rôle ?
Oui.
Dans de nombreuses situations, le témoin ne dispose que d’une partie de l’histoire.
Il a assisté à une réunion tendue.
Lu un message.
Vu un collègue sortir bouleversé d’un échange.
Constaté une mise à l’écart.
Mais il ne connaît pas forcément l’ensemble du contexte.
Cette incertitude peut provoquer une forme de paralysie :
« Et si j’interprétais mal la situation ? »
C’est précisément pourquoi l’entreprise ne devrait pas demander aux salariés de qualifier juridiquement ce qu’ils observent.
Un témoin ne devrait pas avoir à décider si ce qu’il a vu constitue ou non du harcèlement.
Il peut simplement rapporter des faits.
Faut-il être certain qu’il s’agit de harcèlement avant de parler ?
Non.
C’est même une idée qui peut retarder les alertes.
Un salarié n’a pas besoin d’arriver avec un diagnostic complet.
Il peut dire :
« J’ai assisté plusieurs fois à cette situation. »
« J’ai remarqué que cette personne n’est plus conviée aux réunions. »
« J’ai entendu ces propos. »
« J’ai reçu ou vu ce message. »
« Cette situation se répète. »
L’entreprise pourra ensuite analyser les éléments et déterminer la réponse appropriée.
Signaler un fait n’est pas condamner quelqu’un.
C’est permettre qu’une situation soit regardée.
Pourquoi la position hiérarchique peut-elle renforcer le silence ?
Parce qu’une situation n’est pas vécue de la même manière selon la position des personnes concernées.
Un salarié peut hésiter davantage à intervenir lorsqu’un comportement implique un supérieur hiérarchique, une personne influente ou quelqu’un dont dépend son évolution professionnelle.
La peur ne porte pas nécessairement sur une sanction explicite.
Elle peut concerner :
- l’image que l’on donnera de soi ;
- la relation avec le manager ;
- les perspectives professionnelles ;
- l’appartenance au collectif ;
- le risque d’être considéré comme celui ou celle qui « crée un problème ».
Le coût perçu de la parole peut parfois sembler supérieur au bénéfice attendu.
Et plus cette perception est forte, plus l’organisation risque de découvrir les difficultés tardivement.
Le silence du groupe peut-il devenir une norme ?
Oui.
Lorsqu’aucune réaction n’apparaît après un événement, chacun peut interpréter l’inaction des autres comme une indication :
« Si personne ne réagit, c’est peut-être que ce n’est pas si grave. »
Le phénomène peut alors s’autoalimenter.
Personne ne veut être le premier à rompre le silence.
Inversement, une première parole peut parfois modifier la dynamique.
Un collègue dit qu’il a lui aussi observé la situation.
Un manager prend au sérieux un signalement.
Un témoin confirme certains faits.
Un espace de discussion s’ouvre.
Ce qui semblait jusque-là individuel devient alors un objet de travail collectif.
Pourquoi le silence ne doit-il pas être automatiquement considéré comme une complicité ?
Parce que cette formulation peut précisément décourager ceux que l’on voudrait voir parler.
Dire aux témoins :
« Si vous ne dites rien, vous êtes complices »
simplifie excessivement la situation.
Certains témoins peuvent être eux-mêmes en difficulté.
D’autres peuvent craindre des conséquences.
Certains ne savent tout simplement pas à qui parler.
D’autres encore ne sont pas certains de ce qu’ils ont observé.
L’objectif n’est pas de culpabiliser les salariés.
Il est de comprendre ce qui les empêche d’agir.
Cette question est beaucoup plus utile pour l’organisation.
Quel rôle le manager peut-il jouer face à un témoignage ?
Le manager peut être l’un des premiers destinataires d’une parole.
Son rôle est important.
Mais il ne doit pas lui non plus devenir seul responsable du traitement de la situation.
Il peut écouter.
Recueillir des faits.
Éviter les jugements immédiats.
Repérer si la situation nécessite une alerte ou un autre niveau d’intervention.
C’est exactement la logique que nous avons développée dans notre article sur le rôle du manager face aux RPS.
Voir, écouter, alerter et réguler ne signifie pas devoir enquêter seul ni qualifier juridiquement la situation.
Comment une entreprise peut-elle faciliter la parole des témoins ?
En commençant par rendre le chemin simple.
À qui s’adresser ?
Que se passe-t-il lorsqu’un signalement est fait ?
Peut-on rapporter des faits sans devoir les qualifier ?
Comment la confidentialité est-elle gérée ?
Qui analyse la situation ?
Comment les personnes concernées sont-elles protégées contre d’éventuelles représailles ?
Si les salariés ne savent pas répondre à ces questions, le dispositif existe peut-être sur le papier mais pas réellement dans l’organisation.
Une culture de prévention suppose donc autre chose qu’une procédure.
Les salariés doivent savoir que la parole sera entendue, traitée et suivie.
C’est l’un des principes d’une véritable culture de prévention des RPS.
La formation des salariés suffit-elle ?
Non.
Une formation peut aider à identifier certaines situations, connaître les interlocuteurs ou comprendre comment réagir.
Mais si l’organisation ne traite pas les alertes, la formation aura peu d’effet.
Même chose si les personnes qui parlent ont le sentiment que rien ne change.
Ou si les managers eux-mêmes ne savent pas quoi faire des informations qui leur sont remontées.
Le droit de parler n’a de valeur que si l’organisation possède aussi la capacité d’écouter et d’agir.
Que peut faire concrètement un témoin ?
Il n’existe pas de réponse unique.
Selon la situation, un témoin peut notamment :
- noter précisément ce qu’il a observé ;
- conserver les éléments factuels dont il dispose ;
- vérifier si la personne concernée souhaite parler ;
- signaler les faits à un interlocuteur compétent ;
- confirmer ce qu’il a vu lorsqu’une analyse est engagée ;
- éviter d’alimenter des rumeurs ou des interprétations ;
- demander conseil lorsqu’il ne sait pas comment agir.
Ce qu’il doit éviter, en revanche, c’est de devenir enquêteur lui-même.
Témoigner consiste à apporter des faits. Pas à établir seul la vérité de toute une situation.
Pourquoi l’organisation du travail doit-elle aussi être regardée ?
Parce qu’une situation de harcèlement ou de conflit ne se développe pas toujours indépendamment de l’environnement dans lequel elle apparaît.
Une organisation très sous pression.
Des responsabilités floues.
Des décisions sans arbitrage.
Des tensions anciennes.
Une forte compétition interne.
Des transformations mal régulées.
Ces éléments ne justifient évidemment aucun comportement problématique.
Mais ils peuvent contribuer à expliquer pourquoi une situation devient difficile à traiter ou pourquoi le silence s’installe.
C’est pourquoi le harcèlement doit aussi être pensé dans une démarche plus large de prévention des risques psychosociaux.
La lecture Performance RH
On demande parfois :
« Pourquoi personne n’a parlé plus tôt ? »
La question est légitime.
Mais elle ne devrait pas seulement être adressée aux témoins.
L’organisation peut aussi se demander :
« Qu’est-ce qui rendait la parole difficile ? »
Les salariés savaient-ils à qui s’adresser ?
Avaient-ils confiance dans le traitement d’une alerte ?
Pouvaient-ils rapporter des faits sans avoir à les qualifier eux-mêmes ?
Les managers savaient-ils comment réagir ?
Les précédents signalements avaient-ils produit des effets visibles ?
Le silence des témoins est parfois moins un problème de courage individuel qu’un indicateur du fonctionnement de l’organisation.
Et c’est précisément cela qu’il faut apprendre à regarder.
Questions fréquentes sur les témoins de harcèlement au travail
Un témoin doit-il être certain qu’il s’agit de harcèlement avant de parler ?
Non. Un témoin peut simplement rapporter les faits qu’il a observés. Il appartient ensuite à l’organisation d’examiner la situation et de déterminer les suites appropriées.
Pourquoi les témoins restent-ils parfois silencieux ?
Le silence peut résulter du doute, de la peur des conséquences, de la crainte de se tromper, de la position hiérarchique des personnes concernées ou du sentiment qu’un autre acteur interviendra.
Ne rien dire signifie-t-il être complice ?
Pas nécessairement. Le silence peut avoir de nombreuses causes. Une prévention efficace cherche moins à culpabiliser les témoins qu’à comprendre ce qui rend leur intervention difficile.
Que peut faire un salarié témoin d’une situation préoccupante ?
Il peut conserver les faits qu’il a observés, en parler à un interlocuteur compétent et apporter son témoignage si une analyse est engagée. Il n’a pas à conduire lui-même une enquête.
Comment une entreprise peut-elle encourager les témoins à parler ?
En rendant les interlocuteurs clairement identifiés, le processus de signalement compréhensible et le traitement des alertes crédible. Les salariés doivent savoir ce qui se passe après qu’ils ont parlé.
Le manager doit-il enquêter lorsqu’un témoin lui parle ?
Pas nécessairement. Le manager doit surtout écouter, recueillir les premiers éléments et savoir quand mobiliser les interlocuteurs ou procédures appropriés.
Une situation devient difficile à objectiver ?
Lorsque les témoignages divergent, que les faits sont diffus ou que les acteurs ne partagent plus la même lecture de la situation, il devient parfois nécessaire de remettre de la méthode avant de chercher une conclusion.
→ Découvrir l’approche de Performance RH face aux situations de harcèlement
