Le harcèlement au travail n’est pas toujours spectaculaire.
Il ne prend pas nécessairement la forme d’insultes, de cris, de menaces ou d’humiliations publiques.
Certaines situations se construisent beaucoup plus progressivement.
Des informations ne sont plus transmises.
Une personne est régulièrement écartée de certaines décisions.
Des consignes sont données puis contestées ou niées.
Son travail est systématiquement dévalorisé.
Ses responsabilités deviennent floues.
Les règles semblent changer selon les circonstances.
Pris isolément, chacun de ces faits peut paraître anodin, maladroit ou explicable.
C’est parfois leur répétition, leur accumulation et leurs effets sur les conditions de travail qui doivent conduire à regarder la situation autrement.
Mais la prudence est également indispensable.
Tout conflit, désaccord professionnel, décision contestée ou comportement managérial inadapté ne constitue pas nécessairement un harcèlement.
Face à une situation préoccupante, l’enjeu consiste donc moins à poser immédiatement une étiquette qu’à revenir aux faits, à leur chronologie et à la situation réelle de travail.
C’est également le principe qui guide notre approche de la prévention et de la gestion du harcèlement au travail.
Pourquoi certaines situations de harcèlement sont-elles difficiles à reconnaître ?
Parce qu’elles peuvent être constituées d’événements apparemment ordinaires.
Un désaccord professionnel est normal.
Une décision défavorable peut être légitime.
Une réorganisation peut modifier des responsabilités.
Un manager peut commettre une erreur.
Un collègue peut oublier de transmettre une information.
La difficulté apparaît lorsque certains faits se répètent et commencent à former un ensemble.
Une personne peut alors progressivement se retrouver isolée, discréditée ou empêchée de réaliser correctement son travail.
C’est pourquoi une situation ne devrait pas être analysée uniquement à partir d’un événement.
Il faut examiner la chronologie des faits, leur répétition, leur contexte et leurs conséquences sur les conditions de travail.
Un symptôme n’est pas un diagnostic.
Quels comportements doivent attirer l’attention ?
Il n’existe pas de liste permettant de conclure automatiquement à une situation de harcèlement.
Certains comportements méritent néanmoins d’être examinés lorsqu’ils deviennent répétés.
Cela peut être :
- une mise à l’écart régulière de réunions nécessaires à l’exercice du poste ;
- des informations indispensables qui ne sont plus communiquées ;
- des critiques répétées sans éléments objectifs ;
- une remise en cause systématique du travail réalisé ;
- des objectifs modifiés sans explication ;
- le retrait progressif de certaines missions ;
- l’attribution de tâches impossibles à réaliser dans les conditions données ;
- des consignes contradictoires suivies de reproches ;
- des comportements conduisant progressivement à isoler une personne du collectif.
Ce n’est donc pas nécessairement la violence apparente d’un acte qui doit alerter.
La répétition de faits apparemment mineurs peut progressivement transformer les conditions dans lesquelles une personne exerce son activité.
Il faut cependant rester attentif à une autre possibilité : certaines difficultés trouvent leur origine dans l’organisation elle-même.
Des injonctions contradictoires, par exemple, peuvent concerner plusieurs salariés et résulter d’objectifs ou de règles de travail devenus incompatibles.
Avant de conclure, il faut donc comprendre ce qui vise éventuellement une personne et ce qui relève d’un dysfonctionnement plus général du travail.
Le « gaslighting » professionnel est-il une forme de harcèlement ?
Le terme gaslighting est aujourd’hui fréquemment utilisé pour décrire des comportements conduisant progressivement une personne à douter de sa propre perception des événements.
Dans le travail, cela peut correspondre à des situations dans lesquelles :
des consignes sont régulièrement niées après avoir été données ;
des faits sont continuellement réinterprétés ;
des décisions antérieures sont contestées ;
ou la perception d’un salarié est systématiquement discréditée.
Mais le terme « gaslighting » ne constitue pas en lui-même une qualification juridique du harcèlement moral en droit français.
Il est donc préférable de décrire précisément les comportements observés plutôt que de chercher immédiatement à leur appliquer une catégorie.
Que s’est-il passé ?
À quelle date ?
À quelle fréquence ?
Qui était présent ?
Existe-t-il des échanges écrits ?
Les mêmes comportements se reproduisent-ils ?
Quelles conséquences ont-ils sur le travail ?
Décrire les faits est souvent beaucoup plus utile que leur donner trop rapidement un nom.
Une mise à l’écart professionnelle peut-elle être un signal ?
Oui, lorsqu’elle devient répétée et affecte réellement la situation de travail.
Ne plus être convié à certaines réunions.
Ne plus recevoir les informations nécessaires à son activité.
Être progressivement retiré de certains échanges.
Voir ses interlocuteurs habituels sollicités directement sans raison apparente.
Constater que certaines responsabilités sont transférées sans explication.
Ces situations méritent d’être examinées.
Mais, là encore, une exclusion ponctuelle ne suffit pas à caractériser un harcèlement.
Il faut comprendre ce qui se passe dans la durée et dans quel contexte les décisions interviennent.
La question essentielle devient alors :
sommes-nous face à une décision professionnelle explicable ou à une succession de faits qui dégrade progressivement les conditions de travail d’une personne ?
Le télétravail et les outils numériques ont-ils créé de nouvelles formes de harcèlement ?
Ils ont surtout créé de nouveaux espaces dans lesquels certains comportements peuvent se produire.
Messageries instantanées.
Courriels.
Visioconférences.
Groupes professionnels.
Outils collaboratifs.
Une personne peut être exclue d’un canal d’information indispensable à son activité.
Elle peut être publiquement mise en cause dans un échange collectif.
Des messages peuvent se multiplier.
Certaines décisions peuvent être prises dans des espaces numériques dont elle est progressivement exclue.
Le numérique ne change donc pas nécessairement la nature du problème.
Il peut en modifier les modalités, la fréquence et la visibilité.
Il présente également une particularité : certains faits laissent des traces.
Courriels, messages, invitations à des réunions ou historiques d’échanges peuvent contribuer à reconstituer plus précisément une chronologie.
Comment distinguer conflit professionnel, management difficile et harcèlement ?
C’est l’une des principales difficultés.
Un conflit professionnel oppose généralement des personnes autour d’un désaccord identifiable.
Un management exigeant ou maladroit peut être difficile à vivre sans nécessairement constituer un harcèlement.
Une décision organisationnelle peut être contestable ou produire des effets négatifs sans relever automatiquement d’une situation de harcèlement.
À l’inverse, l’absence d’insultes ou d’agressivité manifeste ne signifie pas qu’une situation répétée ne doit pas être examinée.
C’est pourquoi nous évitons les diagnostics instantanés.
Il faut revenir à quelques éléments :
Quels sont précisément les faits ?
Depuis quand se produisent-ils ?
Se répètent-ils ?
Concernent-ils spécifiquement une personne ?
Dans quel contexte professionnel apparaissent-ils ?
Quels effets produisent-ils sur le travail et les conditions dans lesquelles il est réalisé ?
Cette méthode évite deux écueils.
Banaliser une situation potentiellement grave.
Ou, à l’inverse, transformer immédiatement tout conflit professionnel en accusation de harcèlement.
Que faire lorsqu’un salarié signale une situation difficile à qualifier ?
La première réponse ne devrait pas être :
« Est-ce vraiment du harcèlement ? »
Il faut d’abord permettre à la personne d’exposer les faits.
Qu’est-ce qui s’est passé ?
Depuis quand ?
Quels événements se répètent ?
Existe-t-il des témoins ?
Des écrits permettent-ils de retracer certains épisodes ?
Le travail ou les responsabilités ont-ils changé ?
Quelles conséquences la personne observe-t-elle sur son activité ?
L’objectif n’est pas de demander au salarié de produire immédiatement la démonstration juridique de ce qu’il avance.
Il s’agit d’abord de disposer d’éléments permettant d’examiner sérieusement la situation.
Le manager peut être l’un des premiers destinataires d’une telle alerte.
Mais il ne doit pas devenir enquêteur, psychologue et juriste à lui seul.
Son rôle consiste notamment à écouter, repérer, recueillir les premiers éléments et savoir quand passer le relais.
Nous avons précisément abordé cette question dans notre article : que peut réellement faire un manager face aux RPS ?
Le manager doit pouvoir voir, écouter, alerter et réguler. Il ne doit pas devenir, à lui seul, le dispositif de prévention de l’entreprise.
Pourquoi faut-il aussi regarder l’organisation du travail ?
Parce qu’une situation relationnelle ne se développe pas nécessairement indépendamment de son environnement.
Une réorganisation mal préparée.
Des responsabilités devenues concurrentes.
Des objectifs incompatibles.
Une absence d’arbitrage.
Des conflits anciens non traités.
Des changements de périmètre.
Une forte pression sur les résultats.
Une ligne hiérarchique devenue floue.
Ces éléments ne justifient évidemment aucun comportement inapproprié.
Mais ils peuvent être indispensables pour comprendre comment une situation a pu apparaître, se développer ou perdurer.
C’est ce qui rattache également la question du harcèlement à une démarche plus large de prévention des risques psychosociaux.
Et c’est l’une des raisons pour lesquelles nous insistons sur l’analyse du travail réel.
Une situation apparemment interpersonnelle peut parfois révéler un problème plus large d’organisation, de responsabilités ou de régulation.
Individualiser trop rapidement un problème peut empêcher d’en comprendre les causes.
Pourquoi les témoins sont-ils importants ?
Les situations les moins visibles ne se déroulent pas nécessairement à huis clos.
Des collègues peuvent avoir observé un changement.
Une exclusion répétée.
Certains propos.
Une modification inhabituelle des relations.
Une différence de traitement.
Un salarié progressivement tenu à l’écart.
Ces éléments peuvent contribuer à objectiver une situation.
Mais être témoin ne signifie pas nécessairement intervenir.
La peur de se tromper, de prendre parti, de subir à son tour des conséquences ou simplement de ne pas savoir comment réagir peut conduire à rester silencieux.
Ce phénomène mérite une analyse à part entière.
Nous l’abordons dans notre article consacré à l’effet spectateur et au silence des témoins face au harcèlement au travail.
Comment objectiver une situation lorsqu’il existe peu de preuves ?
Il faut essayer de reconstruire les faits.
Une chronologie peut déjà permettre de faire apparaître ce qu’une succession de souvenirs isolés ne permet pas de voir.
Dates.
Réunions.
Messages.
Courriels.
Changements de mission.
Décisions.
Objectifs.
Éventuels témoins.
Évolutions des responsabilités.
L’objectif n’est pas de fabriquer un dossier à charge.
Il est de disposer d’une base suffisamment factuelle pour comprendre ce qui s’est réellement passé.
Cette démarche devient particulièrement importante lorsque les perceptions des personnes concernées sont radicalement différentes.
Dans certaines situations, l’intervention d’un tiers permet alors de sortir de l’affrontement des versions pour revenir aux faits et au travail.
La lecture Performance RH
Les situations les plus difficiles ne sont pas nécessairement celles où tout le monde reconnaît immédiatement un comportement inadmissible.
Ce sont parfois celles où chacun ne voit qu’une partie du problème.
Une réunion manquée.
Une consigne contestée.
Un courriel.
Un changement de mission.
Un désaccord.
Une remarque.
Pris séparément, ces événements racontent peu de choses.
Mis en chronologie, confrontés aux témoignages et replacés dans l’organisation du travail, ils peuvent raconter une histoire très différente.
C’est pourquoi notre approche repose sur trois principes :
Ne pas banaliser.
Ne pas qualifier trop vite.
Objectiver les faits et comprendre ce qui se passe réellement dans le travail.
Face à une situation complexe, Performance RH peut intervenir pour analyser les faits, comprendre les mécanismes à l’œuvre et aider l’entreprise à déterminer les actions appropriées.
→ Découvrir notre accompagnement en matière de harcèlement au travail
Questions fréquentes sur les formes de harcèlement difficiles à identifier
Le harcèlement moral est-il toujours évident ?
Non. Certaines situations reposent sur une accumulation de faits qui, pris séparément, peuvent paraître peu significatifs. Leur répétition, leur contexte et leurs effets sur les conditions de travail doivent alors être examinés.
Une mise à l’écart peut-elle constituer du harcèlement ?
Une mise à l’écart ponctuelle ne suffit pas à conclure à un harcèlement. En revanche, des exclusions répétées qui affectent le travail d’une personne ou dégradent ses conditions de travail doivent être prises au sérieux et analysées.
Des consignes contradictoires constituent-elles du harcèlement ?
Pas automatiquement. Elles peuvent notamment résulter d’un dysfonctionnement organisationnel. Si elles s’inscrivent dans une succession de comportements répétés affectant particulièrement une personne, l’ensemble de la situation mérite cependant d’être examiné.
Le gaslighting professionnel est-il reconnu juridiquement ?
Le terme gaslighting n’est pas en lui-même une qualification juridique du harcèlement moral. Il peut décrire certains comportements de manipulation ou de déstabilisation. Ce sont les faits concrets et leur contexte qui doivent être examinés.
Comment conserver des éléments sur des faits peu visibles ?
Il peut être utile de reconstituer une chronologie factuelle : dates, événements, messages, courriels, réunions, changements de missions, décisions et éventuels témoins. Cela permet d’analyser une situation à partir d’éléments plus objectifs.
Que doit faire l’entreprise lorsqu’un salarié signale une situation ?
Le signalement doit être pris au sérieux et les faits examinés. La réponse dépend ensuite de la nature et de la gravité de la situation. Lorsque les faits sont complexes ou les positions fortement opposées, une analyse structurée par un tiers peut être pertinente.
