Lorsqu’un salarié utilise le mot « harcèlement », l’organisation est immédiatement confrontée à une difficulté.
Elle doit prendre la parole au sérieux.
Mais elle ne peut pas pour autant considérer que la qualification de la situation est déjà établie.
À l’inverse, attendre que le salarié apporte lui-même la démonstration complète des faits revient à lui transférer une responsabilité qui appartient à l’organisation.
Entre ces deux écueils se trouve l’essentiel du travail d’analyse :
passer d’une parole individuelle à une situation suffisamment objectivée pour comprendre ce qui se joue réellement.
Chez Performance RH, c’est précisément à cet endroit que nous distinguons signalement, faits, analyse et qualification.
Ces quatre niveaux ne se confondent pas.
Et leur confusion constitue souvent l’une des premières difficultés rencontrées lorsqu’une entreprise doit traiter une situation de harcèlement au travail.
Pourquoi faut-il distinguer signalement, faits et qualification ?
Parce qu’un signalement constitue un point d’entrée dans l’analyse, pas son résultat.
Lorsqu’un salarié dit :
« Je suis harcelé. »
il transmet simultanément plusieurs informations.
Il décrit une situation qu’il estime dégradée.
Il exprime une lecture de ce qu’il vit.
Il indique souvent que ses propres capacités de régulation sont dépassées.
Et il sollicite, explicitement ou implicitement, l’intervention de l’organisation.
La première erreur serait de répondre immédiatement :
« Oui, c’est du harcèlement. »
La seconde serait :
« Non, ce que vous décrivez n’est pas du harcèlement. »
Dans les deux cas, l’organisation conclut avant d’avoir analysé.
La question professionnelle est différente :
quels sont les faits, leur chronologie, leur répétition, leur contexte et leurs effets sur le travail ?
Cette distinction est essentielle dans les situations que nous avons analysées dans notre article sur les formes de harcèlement les moins visibles.
Le vocabulaire utilisé par les acteurs constitue une donnée de l’analyse. Il ne doit pas se substituer à l’analyse elle-même.
Pourquoi la parole d’un salarié doit-elle être prise au sérieux sans être immédiatement transformée en preuve ?
Parce que prendre au sérieux et valider une qualification sont deux opérations différentes.
Recevoir une parole signifie reconnaître qu’une situation est suffisamment préoccupante pour être examinée.
Cela ne signifie pas déterminer immédiatement ce qui s’est produit.
Cette distinction protège d’ailleurs l’ensemble des acteurs.
La personne qui signale les faits doit pouvoir être entendue sans devoir démontrer seule l’intégralité de la situation.
La personne mise en cause ne doit pas être considérée comme responsable avant que les faits aient été examinés.
Et l’entreprise doit conserver sa capacité à comprendre une situation qui peut être plus complexe que sa présentation initiale.
La neutralité de l’analyse ne consiste donc pas à mettre la parole à distance. Elle consiste à ne pas transformer une hypothèse en conclusion.
C’est une posture méthodologique.
Pourquoi certains signalements apparaissent-ils tardivement ?
La temporalité d’un signalement constitue elle-même une information.
Une situation peut durer plusieurs semaines ou plusieurs mois avant d’être formalisée.
Ce délai ne permet, à lui seul, ni de confirmer ni d’infirmer ce qui est rapporté.
Il doit être analysé.
La personne a-t-elle tenté de réguler directement la situation ?
En a-t-elle parlé informellement ?
Certains acteurs étaient-ils déjà informés ?
Des réponses ont-elles été apportées ?
La situation s’est-elle récemment aggravée ?
Un événement particulier a-t-il rendu la parole possible ?
Le salarié avait-il confiance dans les interlocuteurs susceptibles de recevoir son signalement ?
Ces questions déplacent utilement l’analyse.
Au lieu de demander uniquement :
« Pourquoi n’a-t-il pas parlé plus tôt ? »
l’organisation peut également demander :
« Qu’est-ce qui, jusqu’à présent, rendait cette parole difficile ou inefficace ? »
Cette interrogation rejoint directement notre analyse du silence des témoins face au harcèlement.
Lorsque victimes, témoins ou managers hésitent durablement à faire remonter des faits, la capacité de régulation de l’organisation devient elle-même un objet d’analyse.
Que faut-il objectiver lorsqu’un signalement est formulé ?
Objectiver ne signifie pas rechercher immédiatement « qui dit vrai ».
Il s’agit d’abord de reconstituer une situation de travail.
Plusieurs dimensions doivent pouvoir être distinguées.
Les faits : quels événements précis sont rapportés ?
La temporalité : depuis quand, à quelle fréquence et selon quelle évolution ?
Les acteurs : qui est directement concerné, qui a assisté à certains événements, qui a été informé ?
Le travail : quelles missions, responsabilités, objectifs ou décisions sont concernés ?
Le contexte organisationnel : une réorganisation, un changement de management, une modification des responsabilités ou une tension sur les ressources précèdent-ils la situation ?
Les régulations antérieures : des tentatives ont-elles déjà été faites ? Avec quels résultats ?
Les effets : quelles conséquences sont observées sur l’activité, le collectif ou les conditions de réalisation du travail ?
Cette approche permet d’éviter une erreur fréquente : analyser exclusivement la relation entre deux personnes alors que le travail peut constituer une partie déterminante de la situation.
Pourquoi le travail réel doit-il entrer dans l’analyse d’un signalement ?
Parce qu’un conflit, une situation dégradée et une situation susceptible de relever du harcèlement peuvent produire des récits relationnels assez proches.
« Il me met constamment sous pression. »
« Elle conteste toutes mes décisions. »
« On me demande l’impossible. »
« Mon travail est systématiquement remis en cause. »
Pour comprendre ces affirmations, il faut aussi examiner ce que les personnes doivent réellement faire.
Quels sont leurs objectifs ?
Leurs responsabilités sont-elles compatibles ?
Qui arbitre ?
Quelles sont leurs marges de manœuvre ?
Existe-t-il des contradictions entre les prescriptions ?
Les ressources permettent-elles de réaliser le travail demandé ?
Des transformations récentes ont-elles déplacé les rôles ?
Le travail réel ne permet pas de décider automatiquement si une situation constitue un harcèlement.
Il permet de ne pas réduire trop rapidement une situation de travail à une opposition de personnalités.
C’est précisément la logique qui structure notre approche de la prévention des risques psychosociaux.
Quand un signalement individuel révèle-t-il potentiellement un problème organisationnel ?
Lorsqu’il cesse d’être véritablement isolé.
Un salarié formule une alerte.
Puis l’analyse fait apparaître un précédent.
Une autre personne a demandé une mobilité.
Plusieurs salariés décrivent les mêmes difficultés.
Un manager avait déjà signalé un problème de fonctionnement.
Des départs se concentrent sur le même périmètre.
Les tensions réapparaissent malgré plusieurs changements de personnes.
À ce stade, la question change.
Il ne s’agit plus seulement de comprendre :
« Que s’est-il passé entre A et B ? »
mais :
« Pourquoi ce type de difficulté apparaît-il ou se répète-t-il dans ce contexte de travail ? »
C’est exactement le changement d’échelle que nous avons développé dans notre article consacré à la banalisation du harcèlement et aux défauts de régulation organisationnelle.
Un signalement individuel peut ainsi devenir un analyseur du fonctionnement de l’organisation.
Pourquoi faut-il reconstituer une chronologie plutôt qu’accumuler des témoignages ?
Parce qu’une succession de paroles n’est pas encore une analyse.
Dans une situation fortement dégradée, les acteurs disposent souvent de fragments différents.
L’un connaît un échange.
Un autre a assisté à une réunion.
Un manager possède une information antérieure.
Les RH disposent d’un historique.
Des mails permettent de dater certaines décisions.
Pris séparément, ces éléments peuvent paraître contradictoires ou insignifiants.
La chronologie permet de les remettre en relation.
Elle aide à distinguer :
ce qui précède la dégradation ;
ce qui constitue un événement ponctuel ;
ce qui se répète ;
les tentatives de régulation ;
les décisions qui ont modifié la situation ;
et les éventuels moments de rupture.
Une chronologie ne produit pas mécaniquement une vérité. Elle transforme des informations dispersées en matériau analysable.
C’est un changement méthodologique essentiel.
Pourquoi le manager ne doit-il pas conduire seul l’analyse ?
Parce que le manager peut être simultanément destinataire d’une parole, acteur du travail et partie du système qu’il faudrait analyser.
Son rôle est donc important mais limité.
Il peut recevoir une information.
Clarifier certains faits.
Repérer une situation qui nécessite une remontée.
Prendre certaines mesures relevant effectivement de son périmètre.
Mais il ne doit pas devenir automatiquement enquêteur, arbitre et décideur.
Nous avons posé cette limite dans notre article RPS : que peut réellement faire un manager lorsqu’une situation se dégrade ?.
Le manager doit pouvoir voir, écouter, alerter et réguler. Il ne doit pas devenir, à lui seul, le dispositif de prévention de l’entreprise.
Lorsque la situation dépasse ses capacités de régulation, elle doit changer de niveau.
Pourquoi une confrontation immédiate peut-elle être une mauvaise réponse ?
Parce qu’une confrontation n’est pas un outil universel de compréhension.
Mettre immédiatement deux personnes face à face peut sembler permettre « de crever l’abcès ».
Dans certaines situations, cela peut au contraire augmenter la polarisation.
Particulièrement lorsque :
les faits ne sont pas encore suffisamment établis ;
la relation hiérarchique est asymétrique ;
les personnes n’ont pas la même capacité à verbaliser ;
la situation est ancienne ;
ou la confiance est déjà fortement détériorée.
Avant de choisir un mode d’intervention, il faut donc savoir ce que l’on cherche à produire.
Comprendre les faits ?
Restaurer une coopération ?
Traiter un comportement ?
Analyser le fonctionnement d’une équipe ?
Évaluer une situation au regard des obligations de l’entreprise ?
L’outil doit découler du diagnostic de la situation. Pas l’inverse.
Pourquoi une enquête n’est-elle pas toujours la première réponse ?
Parce que toutes les situations signalées ne présentent pas les mêmes caractéristiques.
Selon les faits, le contexte et les obligations applicables, une investigation formalisée peut être nécessaire.
Mais certaines situations relèvent d’abord d’une difficulté de fonctionnement, d’un conflit, d’une dégradation des relations professionnelles ou d’un problème organisationnel qui nécessite une autre modalité d’analyse.
L’enjeu n’est donc pas d’opposer enquête et analyse organisationnelle.
Il est de déterminer quel dispositif est adapté à la question posée.
Cette distinction est importante pour éviter deux dérives :
judiciariser immédiatement toute difficulté relationnelle ;
ou, à l’inverse, traiter comme un simple problème de management des faits nécessitant une investigation spécifique.
La méthode d’intervention doit être proportionnée à la nature de la situation et à ce que l’on sait effectivement au moment où l’on décide.
Que révèle une organisation dans laquelle les signalements restent sans suite ?
Un signalement peut être traité administrativement sans que la situation soit réellement régulée.
Un entretien est réalisé.
Une note est produite.
Une consigne est donnée.
Puis le dossier est considéré comme clos.
Si les difficultés persistent, l’organisation doit être capable de rouvrir l’analyse.
Sinon, les acteurs apprennent progressivement que le signalement produit peu d’effets.
Cette expérience modifie les comportements futurs.
Les salariés parlent plus tard.
Les managers hésitent davantage à faire remonter des difficultés.
Les témoins se taisent.
Les stratégies de contournement se développent.
Nous retrouvons ici un principe central de notre article sur la culture de prévention des RPS :
un dispositif de signalement n’est pas une politique de prévention s’il n’est pas relié à une capacité effective d’analyse, de décision et de régulation.
Comment Performance RH aborde-t-il un signalement complexe ?
Notre point de départ n’est pas :
« Qui a raison ? »
Ni :
« Est-ce du harcèlement ? »
Ces questions peuvent devenir nécessaires, mais elles arrivent trop tôt lorsqu’elles précèdent la compréhension des faits.
Notre première question est :
« De quelle situation disposons-nous réellement ? »
Nous cherchons alors à distinguer :
les faits des interprétations ;
les événements isolés des mécanismes répétés ;
les dimensions relationnelles des dimensions organisationnelles ;
les responsabilités individuelles des conditions de fonctionnement ;
les symptômes observés des facteurs susceptibles de les expliquer.
Cette méthode permet ensuite de déterminer le niveau d’intervention pertinent.
Elle évite surtout que le vocabulaire employé au début de la situation devienne le diagnostic avant l’analyse.
La lecture Performance RH
Une organisation peut commettre deux erreurs symétriques face à un signalement de harcèlement.
Croire immédiatement qu’elle sait ce qui s’est passé.
Ou :
considérer qu’elle ne peut rien faire tant que tout n’est pas prouvé.
Entre les deux se situe le véritable travail professionnel.
Écouter.
Recueillir.
Distinguer.
Reconstituer.
Contextualiser.
Objectiver.
Puis décider.
Cette méthode n’est pas une manière de retarder l’action.
Elle permet au contraire d’agir sur la situation réellement rencontrée plutôt que sur celle que l’on suppose.
Chez Performance RH, nous utilisons souvent une formule simple :
Un symptôme n’est pas un diagnostic.
Un signalement non plus.
Mais il constitue un signal suffisamment important pour que l’organisation accepte de regarder ce qu’il révèle.
Questions fréquentes
Un signalement suffit-il à établir une situation de harcèlement ?
Non. Un signalement constitue une information qui doit être prise au sérieux et analysée. La qualification d’une situation nécessite l’examen des faits, de leur contexte, de leur répétition et des éléments disponibles.
Pourquoi faut-il distinguer les faits des interprétations ?
Parce que les acteurs donnent nécessairement du sens à ce qu’ils vivent. L’analyse doit entendre ces perceptions tout en reconstituant les événements, décisions et conditions de travail permettant d’objectiver la situation.
Faut-il immédiatement confronter les personnes ?
Pas systématiquement. La pertinence d’une confrontation dépend notamment de la nature des faits, du niveau de polarisation, de la relation hiérarchique et de l’objectif recherché. Une confrontation trop précoce peut parfois dégrader davantage la situation.
Quand faut-il élargir l’analyse à l’organisation du travail ?
Lorsque plusieurs faits convergent, que les difficultés se répètent, que des alertes antérieures existent ou que la relation entre deux personnes ne suffit plus à expliquer la situation. L’analyse organisationnelle complète alors l’analyse individuelle.
Le manager doit-il déterminer s’il s’agit d’un harcèlement ?
Non. Son rôle consiste notamment à recevoir la parole, repérer les éléments préoccupants et mobiliser le niveau approprié de traitement. Il ne doit pas porter seul l’analyse d’une situation complexe.
