Une organisation peut prendre plusieurs décisions parfaitement cohérentes séparément et produire, en les additionnant, une situation impossible à tenir.
Plus de qualité. Moins de délais.
Plus d’autonomie. Plus de contrôle.
Plus de présence managériale. Plus de reporting.
Plus de transformation. Sans réduire l’activité courante.
Le problème n’est pas qu’une entreprise ait plusieurs exigences.
Il apparaît lorsque les salariés ou les managers doivent arbitrer durablement entre des exigences devenues incompatibles, sans disposer des moyens, des marges de manœuvre ou de l’autorité nécessaires pour le faire.
L’injonction contradictoire devient alors moins un problème de communication qu’un problème d’organisation du travail.
Qu’est-ce qu’une injonction contradictoire au travail ?
Une injonction contradictoire apparaît lorsqu’une personne doit répondre simultanément à plusieurs attentes qu’elle ne peut raisonnablement satisfaire ensemble.
La contradiction n’est pas nécessairement formulée explicitement.
Elle peut résulter de décisions prises à différents niveaux de l’organisation.
Réduire les coûts tout en maintenant le même niveau de service.
Accélérer les délais sans modifier les moyens disponibles.
Demander davantage d’initiative tout en multipliant les procédures de validation.
Exiger des managers qu’ils soient davantage présents auprès de leurs équipes tout en augmentant leurs obligations de reporting.
Développer de nouveaux projets sans arbitrer les activités qui doivent être abandonnées ou reportées.
Chaque exigence peut avoir du sens. C’est leur combinaison qui devient parfois impossible à tenir.
Pourquoi les injonctions contradictoires peuvent-elles devenir un facteur de RPS ?
Une contradiction ponctuelle n’est pas, à elle seule, un risque psychosocial.
La vie d’une organisation impose constamment des arbitrages.
La difficulté apparaît lorsque la contradiction devient durable et que l’organisation ne permet plus de la réguler.
La personne doit alors choisir elle-même ce qu’elle ne fera pas.
Quelle priorité abandonner ?
Quelle règle contourner ?
Quel objectif ne pas atteindre ?
Quelle qualité dégrader ?
Quelle urgence traiter en premier ?
Et quel que soit son choix, elle peut avoir le sentiment de ne pas répondre à ce qui est attendu.
Le travail devient une succession d’arbitrages impossibles.
À terme, cette situation peut contribuer à la fatigue, à la perte de sens, au sentiment de travail empêché, aux tensions entre collègues ou services et à l’épuisement.
Mais là encore, un symptôme n’est pas un diagnostic.
C’est la répétition, la durée et le contexte de ces situations qui doivent être analysés.
Pourquoi les managers sont-ils particulièrement exposés ?
Les managers de proximité occupent souvent une position particulière.
Ils reçoivent les orientations de la direction, les objectifs économiques, les procédures, les contraintes budgétaires et les projets de transformation.
Dans le même temps, ils doivent répondre aux difficultés opérationnelles de leurs équipes et maintenir le fonctionnement quotidien.
Ils deviennent ainsi parfois le lieu où viennent se rencontrer toutes les contradictions de l’organisation.
Le manager doit expliquer une décision qu’il n’a pas prise.
Maintenir la motivation malgré une réduction des moyens.
Être disponible pour son équipe tout en participant à davantage de réunions.
Faire respecter les procédures tout en trouvant des solutions lorsque celles-ci empêchent l’activité.
Le risque serait alors de conclure trop rapidement à un problème de management.
La difficulté n’est pas nécessairement le manager. Elle peut être l’équation organisationnelle qu’on lui demande de résoudre seul.
Comment repérer une injonction contradictoire ?
Certaines formulations doivent attirer l’attention lorsqu’elles deviennent récurrentes :
« On me demande les deux, mais personne ne me dit ce qui est prioritaire. »
« Quelle que soit ma décision, on pourra me reprocher quelque chose. »
« Officiellement, il faut respecter la procédure. Dans la réalité, c’est impossible. »
« On nous demande de faire mieux avec moins, mais rien n’est retiré. »
« Je passe mon temps à arbitrer des urgences. »
« On me demande d’être autonome, mais toutes mes décisions doivent être validées. »
Ces phrases ne démontrent pas l’existence d’un RPS.
Elles constituent en revanche des informations sur la manière dont le travail est réellement organisé.
Et lorsqu’elles se répètent dans une équipe, entre plusieurs services ou à différents niveaux hiérarchiques, elles méritent d’être analysées.
Le problème vient-il toujours de consignes contradictoires ?
Non.
C’est même une distinction importante.
Les contradictions peuvent être produites sans qu’aucun responsable ne donne explicitement deux ordres incompatibles.
Elles peuvent résulter de la superposition :
- des objectifs ;
- des indicateurs de performance ;
- des procédures ;
- des contraintes budgétaires ;
- des engagements commerciaux ;
- des exigences réglementaires ;
- des projets de transformation ;
- et des réalités opérationnelles.
C’est pourquoi rechercher uniquement « qui a donné la mauvaise consigne ? » peut conduire à passer à côté du problème.
La question devient plutôt :
comment l’organisation permet-elle d’arbitrer lorsque ses différentes exigences entrent en contradiction ?
Former les managers suffit-il ?
Pas nécessairement.
La formation peut être utile lorsqu’un manager doit améliorer ses pratiques, sa communication ou sa capacité à prioriser.
Mais elle ne résout pas une contradiction structurelle.
Demander à un manager de « mieux prioriser » alors que l’organisation considère simultanément toutes ses priorités comme impératives ne règle rien.
L’entreprise déplace simplement vers lui la responsabilité de résoudre une contradiction qu’elle n’a pas arbitrée.
C’est pourquoi la prévention ne consiste pas uniquement à développer les compétences individuelles.
Elle peut nécessiter de revoir les objectifs, les responsabilités, les moyens, les processus de décision ou les espaces de régulation du travail.
Injonction contradictoire et harcèlement moral : est-ce la même chose ?
Non.
Une injonction contradictoire ne constitue pas, par elle-même, une situation de harcèlement moral.
Les deux sujets ne doivent pas être confondus.
Une situation doit être analysée à partir des faits, de leur répétition, de leur contexte et de leurs effets, sans qualifier prématurément ce qui se passe.
Cette prudence est particulièrement importante lorsqu’une alerte individuelle apparaît dans un environnement organisationnel déjà dégradé.
Le rôle d’une analyse n’est pas de faire entrer immédiatement la situation dans une catégorie.
Il est d’abord d’établir ce qui se passe réellement.
Comment agir face à des injonctions contradictoires ?
La première réponse n’est pas nécessairement d’ajouter une procédure supplémentaire.
Il faut d’abord identifier où se situe la contradiction.
Entre deux objectifs ?
Entre les objectifs et les moyens ?
Entre une procédure et la réalité du travail ?
Entre plusieurs niveaux de décision ?
Entre les engagements pris auprès des clients et les capacités opérationnelles ?
Entre ce qui est demandé aux managers et le temps dont ils disposent réellement ?
Une fois la contradiction objectivée, l’organisation peut retrouver sa fonction d’arbitrage.
Certaines priorités doivent être hiérarchisées.
Certaines responsabilités clarifiées.
Certaines décisions assumées.
Certains objectifs éventuellement revus.
Et des espaces doivent permettre de discuter du travail réel avant que les difficultés ne se transforment en tensions entre personnes.
Comment Performance RH analyse-t-il ces situations ?
Nous ne partons pas de l’hypothèse qu’une organisation fonctionne mal parce qu’un salarié ou un manager exprime une difficulté.
Nous cherchons à comprendre comment les différents éléments s’articulent.
Entretiens, situations de travail, organisation, responsabilités, objectifs, contraintes, indicateurs et événements récents permettent progressivement de distinguer ce qui relève :
des personnes, des relations de travail, du management ou de l’organisation.
Cette distinction est essentielle.
Car une contradiction organisationnelle traitée comme un problème individuel risque de réapparaître ailleurs.
Et un problème managérial ne doit pas davantage être transformé artificiellement en problème d’organisation.
Comprendre avant d’agir permet d’intervenir au bon niveau.
La lecture Performance RH
Une organisation ne devient pas contradictoire parce qu’elle demande beaucoup.
Elle le devient lorsqu’elle ne permet plus d’arbitrer entre ce qu’elle demande.
À ce moment-là, salariés et managers prennent en charge individuellement des contradictions qui devraient être régulées collectivement.
Le symptôme peut apparaître chez une personne.
La cause, elle, peut se trouver ailleurs.
Questions fréquentes
Une injonction contradictoire est-elle automatiquement un RPS ?
Non. Les contradictions et arbitrages font partie du fonctionnement normal d’une organisation. Ils deviennent préoccupants lorsqu’ils sont durables, répétés et qu’aucune possibilité réelle de régulation n’existe.
Quels signes peuvent alerter ?
La multiplication des arbitrages impossibles, le sentiment de travail empêché, des tensions récurrentes, la difficulté à déterminer les priorités ou des managers constamment mobilisés pour résoudre les mêmes contradictions peuvent justifier une analyse.
Les managers sont-ils responsables des injonctions contradictoires ?
Pas nécessairement. Un manager peut lui-même être confronté à des objectifs, procédures et contraintes incompatibles. Il faut analyser le système de décision avant d’attribuer la difficulté à une personne.
Comment prévenir ces situations ?
En rendant possibles les arbitrages : clarification des priorités et responsabilités, discussion du travail réel, cohérence entre objectifs et moyens et espaces permettant de réguler les contradictions lorsqu’elles apparaissent.
