RPS : que peut réellement faire un manager lorsqu’une situation se dégrade ?
Un collaborateur change de comportement.
Les tensions augmentent dans l’équipe.
Les arrêts se répètent.
Un manager entend : « Je n’en peux plus », « ça ne peut plus continuer comme ça » ou « le problème vient de lui ».
À ce moment-là, il est en première ligne.
Mais être en première ligne ne signifie pas devoir tout résoudre.
Le manager doit pouvoir voir, écouter, alerter et réguler. Il ne doit pas devenir, à lui seul, le dispositif de prévention de l’entreprise.
C’est une distinction essentielle lorsqu’une situation peut relever des risques psychosociaux.
Quel est le rôle du manager face aux RPS ?
Le manager occupe une position particulière.
Il est suffisamment proche du travail pour observer des changements : difficultés à tenir la charge, tensions répétées, perte de coopération, retrait d’un collaborateur, multiplication des erreurs ou arbitrages devenus permanents.
Mais ces signaux ne lui permettent pas, à eux seuls, d’établir un diagnostic.
Son premier rôle est donc moins de qualifier la situation que de repérer qu’elle mérite d’être regardée.
Une personne en difficulté ne signifie pas nécessairement que l’organisation est défaillante.
Un conflit ne signifie pas automatiquement harcèlement.
Une baisse de performance ne traduit pas nécessairement un désengagement.
Et plusieurs arrêts de travail ne permettent pas, à eux seuls, de conclure à l’existence de RPS.
Le manager dispose de signaux.
Il faut ensuite comprendre ce qu’ils racontent.
Quels signaux doivent attirer l’attention d’un manager ?
Il n’existe pas de signal unique permettant d’identifier une situation RPS.
Certains changements peuvent néanmoins justifier une vigilance particulière lorsqu’ils apparaissent, se répètent ou se combinent :
- tensions inhabituelles ou conflits récurrents ;
- retrait d’un collaborateur ;
- difficultés croissantes à tenir les objectifs ;
- augmentation des erreurs ou incidents ;
- fatigue exprimée de manière répétée ;
- perte de coopération ;
- charge qui ne peut plus être régulée ;
- multiplication des urgences ;
- difficultés persistantes à déterminer les priorités ;
- changements importants de comportement au travail.
L’enjeu n’est pas d’établir une liste permettant de « diagnostiquer » les RPS.
Ce qui compte est l’évolution de la situation, la répétition des signaux et leur contexte.
C’est aussi pourquoi l’analyse doit dépasser les comportements individuels et regarder comment l’organisation du travail peut produire des risques psychosociaux.
Que doit faire un manager lorsqu’un salarié exprime une difficulté ?
D’abord, écouter ce qui est dit sans chercher immédiatement à expliquer ou à qualifier.
Une phrase comme « je n’en peux plus » mérite d’être entendue.
Mais elle ne permet pas encore de savoir précisément ce qui se passe.
Le manager peut chercher à comprendre les faits et le travail :
Qu’est-ce qui est devenu difficile ?
Depuis quand ?
Dans quelles situations ?
Quelque chose a-t-il changé dans l’activité, les objectifs, les moyens ou l’équipe ?
La difficulté est-elle ponctuelle ou répétée ?
D’autres personnes rencontrent-elles les mêmes problèmes ?
Cette première écoute n’est ni une enquête ni un diagnostic psychologique.
Elle permet de ne pas passer à côté d’un signal et de disposer d’éléments suffisamment précis pour décider de la suite.
Que ne doit pas faire le manager face à une situation RPS ?
Certaines réactions peuvent involontairement aggraver la situation.
Minimiser
« C’est une période difficile pour tout le monde. »
« Ça va passer. »
« Il faut prendre du recul. »
Ces réponses peuvent fermer la parole sans permettre de comprendre ce qui se joue réellement.
Poser trop vite un diagnostic
Burn-out, harcèlement, conflit, personnalité difficile, manque d’engagement…
Nommer trop rapidement peut enfermer l’analyse dans une explication avant même que les faits soient établis.
Cette prudence est particulièrement importante lorsqu’une situation peut relever du harcèlement ou d’une situation sensible : les faits doivent précéder leur qualification.
Promettre ce qu’il ne peut pas garantir
Un manager ne doit pas annoncer une solution, une sanction ou une confidentialité absolue sans savoir quelles suites devront être données.
Porter seul la situation
C’est probablement l’un des risques les plus importants.
Le manager écoute, compense, réorganise, absorbe les tensions et tente de protéger son équipe.
Cela peut fonctionner temporairement.
Mais si la difficulté dépasse son périmètre d’action, il devient progressivement lui-même une variable d’ajustement de l’organisation.
Quand le manager doit-il alerter ?
Il n’est pas nécessaire d’attendre d’avoir compris toute la situation.
L’alerte devient notamment pertinente lorsque :
- la difficulté persiste malgré les premières régulations ;
- plusieurs personnes semblent concernées ;
- la santé ou la sécurité d’un collaborateur paraît en jeu ;
- une situation conflictuelle se dégrade ;
- une accusation ou un signalement grave apparaît ;
- les mêmes difficultés se répètent ;
- le manager ne dispose plus des moyens nécessaires pour agir.
Selon l’organisation et la situation, l’alerte peut être portée vers la direction, les ressources humaines, les acteurs de la prévention ou les interlocuteurs compétents.
Alerter n’est pas transférer le problème. C’est reconnaître que son traitement nécessite désormais un autre niveau d’intervention.
Et si le problème vient de l’organisation du travail ?
C’est une hypothèse qu’il faut savoir examiner.
Un manager peut parfaitement mettre en œuvre de bonnes pratiques et rester confronté aux mêmes difficultés si son équipe doit travailler avec des objectifs incompatibles, une charge durablement excessive, des responsabilités mal définies ou des moyens insuffisants.
Les injonctions contradictoires en sont un bon exemple.
Demander au manager d’être davantage présent auprès de son équipe tout en augmentant son reporting ne constitue pas nécessairement un problème.
Cela peut le devenir lorsque les deux exigences ne peuvent plus être conciliées et qu’aucun arbitrage n’est possible.
Dans ce cas, former encore le manager ne résout pas nécessairement la difficulté.
Il faut regarder ce que l’organisation lui demande réellement de tenir.
Le manager peut-il lui-même être exposé aux RPS ?
Évidemment.
Et c’est précisément ce que l’ancien discours sur « le manager responsable de la prévention » oublie souvent.
Le manager appartient lui-même à l’organisation.
Il reçoit des objectifs, supporte des contraintes, doit effectuer des arbitrages et peut être confronté à l’incertitude ou à une surcharge.
Sa position d’interface peut même l’exposer simultanément aux attentes de sa hiérarchie et aux difficultés exprimées par son équipe.
Un manager qui absorbe durablement toutes les tensions de son collectif peut donc devenir lui-même un signal de dysfonctionnement.
Celui qui doit réguler doit aussi disposer de possibilités de régulation.
Former les managers aux RPS est-il suffisant ?
Non.
Une formation peut aider à repérer certains signaux, conduire un échange difficile, comprendre les mécanismes des RPS ou savoir quand alerter.
Elle peut être utile.
Mais elle ne doit pas devenir la réponse automatique à toute situation.
Si les difficultés proviennent de la charge, de contradictions organisationnelles, d’un défaut d’arbitrage ou d’une transformation mal régulée, le problème ne sera pas résolu en ajoutant une compétence individuelle au manager.
C’est la situation de travail qu’il faut également examiner.
Comment Performance RH intervient-il lorsque la situation devient difficile à lire ?
Nous ne partons pas d’une qualification prédéterminée.
Nous cherchons d’abord à comprendre les faits, leur contexte et la manière dont le travail fonctionne réellement.
Selon la situation, l’analyse peut porter sur les entretiens, l’organisation du travail, les responsabilités, la charge, les relations professionnelles, les pratiques managériales, les événements récents ou les mécanismes de décision.
L’objectif est de distinguer ce qui relève :
des personnes, des relations de travail, du management, du collectif ou de l’organisation.
Cette distinction permet ensuite de choisir une réponse adaptée.
Un conflit ne se traite pas comme un problème de charge.
Une contradiction organisationnelle ne se résout pas uniquement par une formation.
Une alerte individuelle ne permet pas automatiquement de conclure à un dysfonctionnement collectif.
Un symptôme n’est pas un diagnostic.
→ Découvrir l’approche RPS de Performance RH
La lecture Performance RH
Le manager est souvent le premier à voir qu’une situation change.
Cela ne signifie pas qu’il possède seul les moyens de l’expliquer ou de la résoudre.
Lui demander de compenser durablement les difficultés de son équipe peut même masquer le problème que l’organisation devrait regarder.
Le manager a un rôle essentiel dans la prévention.
Mais il ne doit pas devenir le fusible de l’organisation.
Questions fréquentes sur les managers et les RPS
Un manager doit-il savoir diagnostiquer un RPS ?
Non. Le manager doit notamment pouvoir repérer une évolution préoccupante, écouter les faits et alerter lorsque la situation le nécessite. L’analyse d’une situation RPS ne doit pas reposer sur son seul jugement.
Que doit faire un manager lorsqu’un salarié dit qu’il ne va plus bien ?
Il doit prendre la parole au sérieux, écouter sans poser immédiatement de diagnostic, chercher à comprendre les difficultés exprimées et mobiliser les interlocuteurs appropriés lorsque la situation le nécessite.
Un manager peut-il être responsable des RPS de son équipe ?
Une pratique managériale peut participer à une situation dégradée, mais il serait imprudent d’en déduire que le manager en est nécessairement la cause. Les conditions de travail, les objectifs, les moyens, les relations professionnelles et l’organisation doivent également être analysés.
Le manager peut-il lui-même être victime de RPS ?
Oui. Sa position ne le protège pas des risques psychosociaux. Charge, injonctions contradictoires, manque de marges de manœuvre ou exposition permanente aux tensions de l’équipe peuvent également le concerner.
Former les managers suffit-il à prévenir les RPS ?
Non. La formation peut renforcer leur capacité à repérer, écouter et réguler certaines situations, mais elle ne corrige pas des causes organisationnelles. La prévention doit également agir sur le travail et son organisation.
Quand faut-il envisager un diagnostic RPS ?
Lorsqu’une situation perdure, que plusieurs signaux convergent, que les premières actions ne suffisent plus ou que les acteurs ne partagent plus la même compréhension du problème, une analyse plus structurée peut être nécessaire.
→ Comprendre quand et comment analyser les risques psychosociaux
Une situation devient difficile à lire ?
Lorsque le manager ne sait plus s’il fait face à une difficulté individuelle, un conflit, un problème de management ou un dysfonctionnement organisationnel, l’enjeu n’est pas de qualifier plus vite. Il est de comprendre plus précisément.
