Les risques psychosociaux sont encore souvent traités lorsqu’ils deviennent visibles.
Un arrêt de travail.
Un conflit qui s’installe.
Un manager en difficulté.
Une alerte.
Une équipe qui ne fonctionne plus comme avant.
L’entreprise réagit alors.
Elle accompagne, enquête, forme, réorganise ou cherche à faciliter le retour au travail.
Ces actions peuvent être nécessaires.
Mais elles interviennent lorsque quelque chose s’est déjà dégradé.
Prévenir les RPS consiste aussi à agir avant que les difficultés ne deviennent des situations individuelles à traiter.
C’est tout l’enjeu d’une véritable culture de prévention.
Qu’est-ce qu’une culture de prévention des RPS ?
Une culture de prévention ne se résume pas à sensibiliser les salariés aux risques psychosociaux.
Elle ne se résume pas davantage à organiser une formation annuelle ou à diffuser une procédure de signalement.
Elle existe lorsque l’entreprise est capable de regarder régulièrement les conditions dans lesquelles le travail est réaliséet d’agir lorsqu’elles commencent à produire des difficultés.
Cela suppose notamment de pouvoir discuter :
- de la charge réelle de travail ;
- des objectifs et des priorités ;
- des moyens disponibles ;
- des responsabilités ;
- des marges de manœuvre ;
- des relations professionnelles ;
- des changements organisationnels ;
- des contradictions auxquelles les équipes sont confrontées ;
- des possibilités d’arbitrage.
La prévention commence lorsque les difficultés du travail peuvent être discutées avant de devenir des problèmes de personnes.
Pourquoi les entreprises interviennent-elles souvent trop tard ?
Parce que les signaux les plus visibles apparaissent généralement lorsque la situation est déjà dégradée.
Absentéisme.
Turnover.
Conflits.
Arrêts longs.
Alertes.
Désengagement.
Épuisement.
À ce stade, l’entreprise doit évidemment agir.
Mais elle intervient sur les conséquences visibles d’une situation dont les mécanismes peuvent être plus anciens.
C’est pourquoi une politique de prévention des risques psychosociaux ne peut pas reposer uniquement sur le traitement des situations individuelles.
L’absence d’alerte ne signifie pas nécessairement l’absence de risque.
Prévention primaire, secondaire et tertiaire : quelle différence ?
Cette distinction permet de comprendre pourquoi toutes les actions dites de prévention n’interviennent pas au même moment.
La prévention primaire agit sur les causes possibles
Elle cherche à réduire les facteurs de risque présents dans le travail et son organisation.
Par exemple : revoir une charge devenue durablement excessive, clarifier des responsabilités, arbitrer des objectifs incompatibles ou anticiper les conséquences d’une transformation.
Elle agit avant que la situation ne se dégrade.
La prévention secondaire aide à faire face aux situations de tension
Elle peut notamment renforcer la capacité des acteurs à repérer des signaux, réguler certaines difficultés ou savoir quand alerter.
La formation des managers peut avoir sa place ici.
Mais elle ne remplace pas une action sur les causes organisationnelles.
La prévention tertiaire intervient lorsque le dommage existe déjà
Accompagnement d’une personne en difficulté, traitement d’une situation grave ou préparation d’un retour au travail peuvent alors devenir nécessaires.
Ces trois niveaux ont leur utilité.
Le problème apparaît lorsque l’entreprise appelle « prévention » uniquement ce qu’elle met en œuvre après l’apparition des difficultés.
Faut-il commencer par mesurer les RPS ?
Pas nécessairement.
Un questionnaire ou un baromètre peut apporter des informations utiles.
Mais mesurer n’est pas prévenir.
Une entreprise peut disposer de nombreux indicateurs et ne rien modifier dans le travail.
À l’inverse, certains problèmes sont déjà parfaitement connus des équipes : surcharge chronique, manque de moyens, responsabilités floues, interruptions permanentes ou décisions impossibles à arbitrer.
La première question n’est donc pas toujours :
« Que devons-nous mesurer ? »
Elle peut être :
« Que savons-nous déjà du travail et sur quoi pouvons-nous agir ? »
Quel rôle les salariés doivent-ils jouer ?
Une prévention construite uniquement depuis la direction risque de passer à côté d’une partie du travail réel.
Les salariés connaissent les difficultés concrètes de leur activité.
Ils savent où le travail se bloque.
Ce qu’ils compensent.
Ce qui leur fait perdre du temps.
Les règles qu’ils doivent parfois contourner pour atteindre les objectifs.
Les arbitrages devenus impossibles.
Leur participation ne consiste donc pas seulement à répondre à un questionnaire.
Elle permet de confronter le travail prescrit au travail réellement réalisé.
C’est cette connaissance qui rend la prévention beaucoup plus opérationnelle.
Quel est le rôle des managers dans la prévention des RPS ?
Les managers occupent une position essentielle parce qu’ils sont proches de l’activité et peuvent observer certains changements.
Mais ils ne doivent pas devenir responsables, à eux seuls, de la prévention.
Nous l’avons développé dans notre article sur le rôle du manager face aux RPS.
Former un manager à détecter les signaux d’alerte est utile.
Lui demander ensuite de résoudre une surcharge qu’il ne peut pas réduire, des objectifs qu’il ne peut pas arbitrer ou une organisation qu’il ne peut pas modifier l’est beaucoup moins.
Le manager peut participer à la prévention à condition de disposer lui-même de marges de manœuvre.
Une formation RPS suffit-elle à créer une culture de prévention ?
Non.
Une formation peut donner des repères.
Elle peut aider à comprendre les mécanismes des RPS, identifier certains signaux ou savoir comment réagir face à une situation préoccupante.
Mais une entreprise ne transforme pas son organisation simplement parce que ses managers connaissent mieux les RPS.
Si les mêmes contraintes continuent à produire les mêmes difficultés, la connaissance du risque ne supprime pas le risque.
La formation est un outil de prévention. Elle n’est pas une politique de prévention.
Comment passer concrètement d’une logique curative à une logique préventive ?
Il n’est pas nécessaire de commencer par un dispositif gigantesque.
L’entreprise peut commencer par regarder quelques questions très concrètes :
Où les difficultés se répètent-elles ?
Quels services connaissent régulièrement des tensions ?
Quels objectifs nécessitent des arbitrages permanents ?
Où la charge ne peut-elle plus être régulée ?
Quelles transformations ont modifié le travail ?
Les responsabilités sont-elles suffisamment claires ?
Les managers disposent-ils réellement de marges de décision ?
Les salariés peuvent-ils parler d’une difficulté avant qu’elle devienne une alerte ?
Puis vient une seconde question :
sur quoi l’organisation peut-elle réellement agir ?
C’est ce passage du constat à l’action qui transforme progressivement une démarche RPS en culture de prévention.
Comment savoir si une culture de prévention existe réellement ?
Pas parce que l’entreprise possède une charte.
Ni parce qu’elle organise une semaine consacrée à la qualité de vie au travail.
Ni même parce qu’elle dispose d’un baromètre.
Une culture de prévention commence à exister lorsque :
- les difficultés peuvent être remontées sans attendre une crise ;
- le travail réel peut être discuté ;
- les alertes donnent lieu à une analyse ;
- les décisions prises sont suivies ;
- les managers peuvent eux-mêmes signaler ce qu’ils ne parviennent plus à réguler ;
- les transformations sont examinées aussi sous l’angle de leurs effets sur le travail ;
- les salariés voient que certaines remontées produisent effectivement des changements.
La prévention devient alors une manière de piloter le travail, et non une action ponctuelle supplémentaire.
La lecture Performance RH
Une entreprise peut disposer de formations, de procédures, de questionnaires et d’indicateurs tout en restant essentiellement curative.
Parce que la question essentielle n’est pas :
« Avons-nous un dispositif RPS ? »
Elle est :
« Sommes-nous capables d’agir sur une difficulté avant qu’elle devienne une situation dégradée ? »
Construire une culture de prévention, c’est progressivement déplacer le regard.
Du symptôme vers la situation de travail.
De la personne vers ce qu’elle doit réellement accomplir.
De la réaction vers l’anticipation.
La meilleure alerte est parfois celle que l’organisation a su entendre avant qu’elle devienne une crise.
→ Découvrir l’approche de Performance RH en prévention des risques psychosociaux
Questions fréquentes sur la prévention des RPS
Qu’est-ce que la prévention primaire des RPS ?
La prévention primaire cherche à agir sur les facteurs de risque liés au travail et à son organisation avant que leurs conséquences n’apparaissent : charge, autonomie, objectifs, moyens, responsabilités, relations professionnelles ou transformations organisationnelles.
Quelle différence entre prévention primaire, secondaire et tertiaire ?
La prévention primaire agit sur les causes potentielles dans le travail. La prévention secondaire aide les personnes et les collectifs à faire face aux situations de tension. La prévention tertiaire intervient lorsque la situation est déjà dégradée ou qu’un dommage est apparu.
Former les managers suffit-il à prévenir les RPS ?
Non. La formation peut leur donner des repères et améliorer leur capacité à agir, mais elle ne corrige pas une surcharge, des objectifs contradictoires ou un manque de moyens. La prévention doit également agir sur l’organisation du travail.
Un baromètre RPS est-il indispensable ?
Non. Il peut être utile dans certaines situations, mais mesurer ne constitue pas à lui seul une action de prévention. Les résultats doivent pouvoir conduire à une analyse et à des décisions concrètes.
Comment impliquer les salariés dans la prévention des RPS ?
En leur permettant de parler du travail réel, des difficultés rencontrées, des arbitrages nécessaires et des solutions possibles. Leur participation ne doit pas se limiter à répondre à un questionnaire.
Quand faut-il faire appel à un intervenant extérieur ?
Lorsque les difficultés deviennent difficiles à objectiver, que les acteurs ne partagent plus la même lecture de la situation ou que l’entreprise a besoin d’une méthode indépendante pour analyser le travail et construire un plan d’action.
