Cour de cassation, chambre sociale, 8 juillet 2026, n° 24-17.481
Tout commence rarement par un signalement parfaitement formulé.
Une DRH constate que les relations se tendent dans une équipe. Plusieurs collaborateurs évoquent les mêmes difficultés avec un dirigeant. Les décisions sont davantage centralisées, les initiatives deviennent plus rares, certains échanges sont systématiquement confirmés par mail. Un salarié parle de pression, un autre de perte de confiance, un troisième estime simplement qu’il ne peut plus travailler normalement.
Pourtant, rien n’est encore très clair.
Les faits rapportés ne sont pas toujours les mêmes. Les personnes ne mettent pas les mêmes mots sur ce qu’elles vivent. Le manager ou le dirigeant concerné peut lui-même considérer qu’il ne fait qu’exercer normalement son autorité, remettre de l’ordre ou augmenter le niveau d’exigence.
Et personne ne se déclare nécessairement victime de harcèlement.
Que doit alors regarder l’entreprise ?
C’est précisément ce qui rend particulièrement intéressant l’arrêt rendu le 8 juillet 2026 par la chambre sociale de la Cour de cassation.
La Cour rappelle qu’un salarié peut subir les effets de méthodes de gestion dégradant ses conditions de travail sans avoir à démontrer qu’il était personnellement visé par ces pratiques.
Cette décision ne transforme évidemment pas tout management difficile en harcèlement moral. Elle oblige en revanche à sortir d’une représentation encore très répandue : celle selon laquelle il faudrait nécessairement identifier une cible et des agissements directement dirigés contre elle pour commencer à s’interroger.
Pour les entreprises, l’enjeu est considérable. Car lorsque plusieurs personnes commencent à modifier leur manière de travailler pour s’adapter à un même fonctionnement managérial, la question n’est peut-être déjà plus seulement de savoir ce qui se passe entre deux individus.
Il faut regarder ce qui est en train de se passer dans le travail.
Pourquoi cet arrêt change-t-il notre manière de regarder certaines situations de harcèlement ?
L’affaire soumise à la Cour de cassation est intéressante par la position même de la salariée concernée.
Elle est directrice des ressources humaines et membre du comité de direction. Elle alerte le président-directeur général sur les méthodes de management du directeur général.
Elle n’est pas seule à faire état de difficultés. Trois salariées de son service signalent également une dégradation du climat social et dénoncent des pratiques managériales qu’elles considèrent comme toxiques.
Quelques semaines plus tard, la DRH est licenciée pour faute grave.
La cour d’appel écarte pourtant sa demande au titre du harcèlement moral. Son raisonnement repose notamment sur le fait que, si certains éléments peuvent révéler des méthodes managériales déviantes à l’égard de salariées du service RH, la directrice des ressources humaines ne démontre pas avoir elle-même été personnellement visée.
C’est ce raisonnement que la Cour de cassation censure.
La question n’est pas seulement de rechercher si les pratiques du directeur général étaient directement dirigées contre la DRH. Il fallait également rechercher si celle-ci n’avait pas été contrainte de travailler dans un environnement dégradé par ces méthodes de gestion et si cet environnement avait affecté ses propres conditions de travail.
Cette distinction est essentielle.
Elle conduit à ne plus confondre systématiquement ciblage et exposition.
Et, pour un spécialiste des risques psychosociaux, cette distinction est loin d’être théorique.
Pourquoi une direction peut-elle passer à côté du problème en recherchant uniquement « qui harcèle qui » ?
Nous rencontrons régulièrement des situations dans lesquelles l’organisation cherche d’abord à reconstituer une relation : une personne se plaint, une autre est mise en cause, puis l’entreprise tente de déterminer ce qui s’est passé entre elles.
Cette démarche est parfois indispensable.
Mais elle peut devenir réductrice lorsqu’un fonctionnement managérial produit des effets beaucoup plus larges.
Imaginons un directeur qui intervient progressivement dans toutes les décisions de ses responsables. Sur l’organigramme, rien n’a changé. Chacun conserve son titre, son périmètre et ses responsabilités. Dans le travail réel, en revanche, les décisions doivent de plus en plus souvent être validées.
Certaines sont remises en cause devant les équipes. Des collaborateurs sont sollicités directement sans passer par leur responsable. Des arbitrages sont modifiés sans véritable discussion. Le désaccord reste théoriquement possible, mais ceux qui l’expriment constatent qu’il devient coûteux.
Au bout de quelques mois, les comportements changent.
Les managers demandent davantage de validations. Les mails servent de plus en plus à conserver une trace. Certaines décisions remontent inutilement. Les réunions sont davantage préparées pour anticiper les réactions que pour discuter du travail. Les initiatives deviennent plus prudentes.
Personne n’a nécessairement reçu une instruction lui demandant d’agir ainsi.
Pourtant, tout le monde s’adapte.
C’est à ce moment que l’analyse devient particulièrement intéressante : l’organisation du travail réel commence à ne plus correspondre à l’organisation prescrite.
Et si l’on recherche uniquement un comportement explicitement dirigé contre une victime, on peut passer complètement à côté de cette transformation.
Que regardons-nous lorsqu’un collectif commence à modifier sa manière de travailler ?
Lorsqu’une entreprise nous sollicite dans ce type de situation, nous ne cherchons pas seulement à savoir si plusieurs personnes décrivent le même individu comme « toxique », « autoritaire » ou « difficile ».
Ces mots constituent des alertes. Ils ne constituent pas un diagnostic.
Ce qui nous intéresse est ce qui se trouve derrière.
Nous cherchons notamment à comprendre si les salariés ont modifié leur manière de décider, de communiquer, de coopérer ou de prendre des initiatives. Nous regardons comment les responsabilités sont réellement exercées, comment sont traités les désaccords, ce qui se passe lorsqu’une erreur survient, comment circulent les informations sensibles et quelles possibilités de régulation existent encore.
Ce déplacement du regard est fondamental.
Un salarié qui commence à demander une confirmation écrite pour chaque instruction ne nous renseigne pas seulement sur sa personnalité ou sur son niveau d’anxiété. Si plusieurs personnes adoptent simultanément ce comportement alors qu’elles ne le faisaient pas auparavant, nous devons chercher à comprendre ce qui, dans leur environnement de travail, rend cette protection nécessaire.
De la même manière, une baisse des initiatives ne signifie pas nécessairement un désengagement. Elle peut être la conséquence rationnelle d’un environnement dans lequel prendre une décision expose davantage que ne pas en prendre.
C’est toute la difficulté des RPS : les comportements observables peuvent être des adaptations à l’organisation avant d’être des caractéristiques individuelles.
Quand le travail commence-t-il à s’organiser autour de la protection plutôt qu’autour de l’activité ?
C’est souvent l’un des basculements les plus significatifs.
Dans une organisation qui fonctionne normalement, une part importante de l’énergie est consacrée à résoudre les difficultés inhérentes au travail : arbitrer, coopérer, décider, signaler une erreur, discuter d’un désaccord professionnel.
Dans un environnement qui se dégrade, une autre activité apparaît progressivement : se protéger.
Comment annoncer cette difficulté sans s’exposer ? Faut-il mettre quelqu’un en copie ? Dois-je conserver une trace ? Puis-je contredire cette décision ? Est-il préférable d’attendre ? Qui sera présent à la réunion ? Dois-je faire valider ce que je pourrais normalement décider seul ?
Cette activité de protection est rarement inscrite dans les procédures. Elle est pourtant bien réelle.
Elle consomme du temps et de l’attention. Elle ralentit les décisions. Elle modifie la circulation de l’information et peut détériorer la coopération.
Surtout, elle peut devenir progressivement invisible parce que chacun finit par considérer ces précautions comme normales.
C’est souvent à cet endroit que les entreprises nous disent : « Nous ne comprenons pas. Cela fait longtemps que cela fonctionne comme ça. »
Précisément.
Le fait qu’un fonctionnement se soit installé ne signifie pas qu’il soit devenu sain. Il signifie parfois simplement que le collectif a appris à fonctionner avec lui.
Pourquoi la position de la DRH dans cette affaire est-elle particulièrement intéressante ?
Le cas jugé par la Cour de cassation présente une autre particularité : la personne concernée est elle-même DRH.
Cette situation permet de comprendre très concrètement pourquoi la notion d’exposition est importante.
Une DRH peut ne pas être directement destinataire des comportements les plus problématiques et néanmoins se retrouver professionnellement prise dans leurs conséquences.
Elle doit recueillir les difficultés des salariés, conseiller la direction, préserver le fonctionnement de son service, parfois intervenir auprès du dirigeant concerné et continuer simultanément à travailler avec lui.
Si ses possibilités d’action ou de régulation se réduisent, la difficulté ne relève plus simplement de la qualité de leur relation.
Elle touche à l’exercice même de sa fonction.
Nous retrouvons ici une dimension classique de l’analyse du travail : avoir une responsabilité sans disposer des marges de manœuvre permettant réellement de l’exercer peut devenir en soi une source de tension importante.
La position hiérarchique ne protège donc pas mécaniquement des risques psychosociaux. Dans certaines configurations, elle peut au contraire augmenter les contradictions auxquelles la personne doit faire face.
Pourquoi trois témoignages concordants ne valent-ils pas nécessairement trois preuves ?
C’est une précaution essentielle, notamment lorsqu’une direction reçoit plusieurs alertes concernant la même personne.
Le nombre de salariés qui citent un manager n’est pas, en lui-même, un critère suffisant.
Trois personnes peuvent partager une même appréciation sans décrire les mêmes faits. À l’inverse, trois personnes peuvent employer des mots très différents et décrire pourtant exactement le même mécanisme de travail.
C’est pour cette raison que nous attachons beaucoup plus d’importance à la convergence factuelle qu’à la convergence des qualificatifs.
« Il contrôle tout » constitue une appréciation.
En revanche, si plusieurs responsables expliquent séparément que, depuis une période identifiable, ils ne peuvent plus engager une dépense auparavant comprise dans leur délégation, qu’ils doivent faire valider leurs réponses avant de les adresser à leurs équipes et que certaines de leurs décisions sont régulièrement modifiées sans échange préalable, nous disposons d’un matériau d’une autre nature.
Il devient alors possible de travailler.
Nous pouvons rechercher quand le changement est apparu, s’il concerne plusieurs fonctions, comment il affecte l’activité, quelles adaptations il provoque et s’il existe des éléments objectifs permettant de corroborer les situations décrites.
C’est ici que se situe une partie importante de notre métier.
Nous ne comptons pas les témoignages. Nous recherchons ce qu’ils permettent réellement d’objectiver.
Pourquoi le mot « harcèlement » ne devrait-il être ni un préalable ni une conclusion automatique ?
Le second apport de l’arrêt du 8 juillet 2026 mérite à ce titre une attention particulière.
La cour d’appel avait notamment relevé que la note remise au PDG par la DRH ne faisait pas expressément référence à un harcèlement moral. La Cour de cassation censure également le raisonnement adopté concernant l’obligation de sécurité, alors que l’employeur disposait d’informations relatives aux méthodes du directeur général et à une dégradation du climat social.
Cela rejoint une réalité que nous rencontrons fréquemment.
Les salariés ne parlent pas nécessairement avec le vocabulaire du droit.
Ils disent qu’ils ne peuvent plus travailler normalement, qu’ils ne comprennent plus ce qui est attendu d’eux, qu’ils appréhendent certaines réunions, que les décisions changent constamment ou qu’ils ont renoncé à exprimer leurs désaccords.
Parfois, à l’inverse, ils utilisent immédiatement le terme « harcèlement ».
Dans les deux situations, le piège serait le même : prendre la qualification utilisée comme point d’arrivée de l’analyse.
Une alerte sans le mot harcèlement peut révéler une situation grave.
Une accusation de harcèlement ne signifie pas que les critères juridiques permettant de retenir cette qualification seront réunis.
Le rôle de l’entreprise consiste donc à traiter le signal, pas simplement le mot choisi pour le désigner.
Pourquoi l’absence de harcèlement ne signifie-t-elle pas nécessairement que tout va bien ?
C’est probablement l’une des difficultés les plus sous-estimées dans le traitement des situations complexes.
Une entreprise diligente une enquête. Les faits sont examinés. Au terme de l’analyse, les éléments recueillis ne permettent pas de caractériser suffisamment un harcèlement moral.
Le soulagement peut être immédiat.
Pourtant, la question essentielle reste parfois entière.
Pourquoi plusieurs salariés ont-ils alerté ?
Pourquoi le climat s’est-il dégradé ?
Pourquoi certains ne prennent-ils plus d’initiatives ?
Pourquoi le taux de départ augmente-t-il dans ce service ?
Pourquoi les relations entre deux fonctions sont-elles devenues presque impossibles ?
Une absence de qualification juridique du harcèlement ne fait pas disparaître une hypercentralisation des décisions, un conflit de rôle, une perte de marges de manœuvre, des injonctions contradictoires ou une détérioration des mécanismes de coopération.
L’absence de qualification juridique ne constitue pas un diagnostic organisationnel.
C’est un point déterminant.
Une entreprise peut avoir correctement répondu à la question juridique et continuer à être exposée au problème qui a provoqué l’alerte.
Pourquoi une enquête interne peut-elle être juridiquement solide et organisationnellement insuffisante ?
Tout dépend de la question à laquelle elle cherche à répondre.
S’il s’agit de vérifier des faits précisément identifiés, l’analyse portera naturellement sur ces faits, les personnes concernées et les éléments permettant de les corroborer ou de les contredire.
Mais lorsque les entretiens font apparaître une transformation plus large du fonctionnement, rester exclusivement centré sur les relations entre les protagonistes peut limiter considérablement la compréhension de la situation.
Nous cherchons alors à reconstituer une chronologie.
Comment fonctionnait le service auparavant ? À quel moment les premières difficultés sont-elles apparues ? Qu’est-ce qui a changé dans les responsabilités, les objectifs, les processus de décision ou les relations entre fonctions ? Les mêmes difficultés apparaissent-elles dans plusieurs situations de travail ? Quelles tentatives de régulation ont été engagées et avec quels effets ?
Ces questions permettent parfois de comprendre pourquoi des personnes qui travaillaient ensemble depuis plusieurs années se retrouvent soudain dans une relation devenue presque impossible.
Le conflit visible n’est alors pas nécessairement l’origine du problème.
Il peut en être le produit.
C’est précisément pour cette raison qu’une analyse de haut niveau ne peut pas toujours se limiter à déterminer qui a raison et qui a tort.
Elle doit parfois expliquer comment l’organisation en est arrivée là.
Que change réellement l’arrêt du 8 juillet 2026 pour les directions et les DRH ?
Cet arrêt ne crée pas une présomption de harcèlement dès lors qu’un collectif connaît des difficultés. Il ne dispense évidemment pas d’établir et d’analyser les faits. Il ne transforme pas davantage toute pratique managériale contestée en méthode de gestion harcelante.
Son intérêt est ailleurs.
Il rappelle qu’en matière de harcèlement moral, l’exposition à un environnement de travail dégradé ne peut pas être écartée au seul motif que le salarié n’aurait pas constitué la cible personnelle des pratiques en cause.
Pour une direction ou une DRH, cela modifie la manière de regarder certains signaux.
Lorsque plusieurs salariés décrivent une perte d’autonomie, lorsque les comportements de protection se multiplient, lorsque les circuits de décision se transforment, lorsque le désaccord professionnel devient difficile ou lorsque plusieurs alertes convergent autour d’un même périmètre, la question ne devrait pas être uniquement : « Avons-nous une victime de harcèlement ? »
Elle devrait aussi être :
« Que se passe-t-il dans le travail pour que plusieurs personnes commencent à fonctionner ainsi ? »
Cette question ne préjuge d’aucune conclusion.
Elle permet justement d’éviter d’en tirer une trop tôt.
Quand faut-il faire intervenir un tiers extérieur ?
Les situations les plus délicates ne sont pas toujours celles dans lesquelles les faits sont les plus graves.
Ce sont souvent celles dans lesquelles plus personne n’est réellement capable de les lire avec suffisamment de recul.
Une partie de l’équipe considère que le problème vient d’un manager. Celui-ci estime au contraire devoir reprendre une organisation qui dysfonctionnait déjà. Certains salariés soutiennent sa lecture. D’autres ne veulent plus travailler avec lui. La DRH a déjà tenté plusieurs régulations. La direction reçoit des récits contradictoires et commence à s’interroger sur la qualification même de la situation.
À ce stade, ajouter une opinion supplémentaire n’a que peu d’intérêt.
Il faut retrouver des faits, une chronologie et du travail réel.
C’est précisément le rôle que nous donnons à nos interventions chez Performance RH.
Nous ne partons pas du principe qu’il existe nécessairement un harcèlement. Nous ne partons pas davantage du principe qu’il n’existe pas.
Nous analysons ce qui peut être objectivé, ce qui converge, ce qui diverge, les transformations du travail, les marges de manœuvre, les mécanismes de régulation et les effets observables sur le collectif.
Cette méthode permet à la direction de prendre des décisions sur une situation comprise plutôt que sur une accumulation de perceptions.
L’arrêt du 8 juillet 2026 rappelle finalement quelque chose que l’analyse des risques psychosociaux montre depuis longtemps : une organisation peut commencer à se dégrader bien avant qu’elle ne sache juridiquement comment nommer ce qui lui arrive.
Attendre la qualification n’est donc pas toujours prévenir.
Mais qualifier avant d’avoir compris ne l’est pas davantage.
Entre les deux se trouve le travail d’analyse.
Et, dans les situations les plus complexes, c’est souvent lui qui fait la différence.
Que faut-il retenir de l’arrêt de la Cour de cassation du 8 juillet 2026 ?
Un salarié doit-il être personnellement visé pour pouvoir invoquer un harcèlement moral lié à des méthodes de gestion ?
Non. Dans son arrêt du 8 juillet 2026, la Cour de cassation rappelle que des méthodes de gestion peuvent caractériser un harcèlement moral lorsqu’elles dégradent les conditions de travail d’un salarié et sont susceptibles d’altérer sa santé physique ou mentale, sans qu’il ait à démontrer avoir été personnellement visé par ces pratiques.
Un climat social dégradé suffit-il à établir l’existence d’un harcèlement moral ?
Non. Un climat social dégradé constitue un élément de contexte qui doit être analysé avec les faits, leur temporalité, les pratiques concernées et leurs effets sur les conditions de travail. Il ne permet pas, à lui seul, de conclure juridiquement à l’existence d’un harcèlement moral.
Une alerte doit-elle utiliser le mot « harcèlement » pour que l’employeur la prenne en compte ?
L’arrêt du 8 juillet 2026 montre précisément les limites d’une approche reposant uniquement sur la qualification employée par le salarié. Une entreprise informée d’une dégradation du climat social et de pratiques managériales préoccupantes doit examiner les éléments dont elle dispose au regard de son obligation de protection de la santé et de la sécurité des salariés.
Pourquoi une analyse des RPS peut-elle rester nécessaire lorsqu’un harcèlement moral n’est pas caractérisé ?
Parce que l’analyse juridique du harcèlement et l’analyse organisationnelle ne répondent pas exactement à la même question. L’absence de harcèlement juridiquement caractérisé n’exclut pas l’existence de facteurs de risques psychosociaux : perte de marges de manœuvre, conflits de rôle, défaut de régulation, hypercentralisation, injonctions contradictoires ou dégradation de la coopération.
Comment Performance RH analyse-t-il une situation de harcèlement présumé ou de management dégradé ?
Performance RH croise les faits rapportés, leur chronologie, les convergences et divergences entre les entretiens et l’analyse du travail réel. L’objectif est de distinguer les difficultés relationnelles, les pratiques managériales, les facteurs organisationnels et les éléments susceptibles de recevoir une qualification juridique, afin de permettre à la direction de décider sur la base d’une situation objectivée.
