Un PSE ne crée pas les risques psychosociaux. Il les rend visibles.
Lorsqu’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi est envisagé, le regard se porte presque toujours sur la procédure : calendrier, négociation, conformité juridique, validation administrative.
Sur le terrain, autre chose se joue déjà.
Bien avant les notifications, le travail se transforme.
La charge mentale augmente.
La parole se raréfie.
L’incertitude s’installe.
Les risques psychosociaux (RPS) ne surgissent pas nécessairement au moment du PSE. Ils peuvent être présents en amont et s’amplifier lorsque l’organisation du travail se transforme sans que ses effets soient suffisamment identifiés.
→ Comprendre les risques psychosociaux et notre approche RPS
Que change un PSE du point de vue des risques psychosociaux ?
Un PSE ne se résume pas aux suppressions de postes envisagées.
Il modifie progressivement le fonctionnement de l’organisation : circulation de l’information, perspectives professionnelles, répartition de la charge, coopération, capacité de décision et positionnement des managers.
C’est pourquoi l’analyse des RPS ne peut pas commencer uniquement lorsque les premières difficultés deviennent visibles.
Elle doit aussi s’intéresser à ce que la transformation est en train de produire dans le travail réel.
Cette lecture est particulièrement importante lorsque plusieurs signaux apparaissent simultanément : tensions, retrait, absentéisme, difficultés de coopération, surcharge ou perte de repères.
Ce que le cadre juridique impose de regarder
L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentaledes travailleurs.
Dans le cadre d’une restructuration ou d’un PSE, les conséquences du projet sur la santé, la sécurité et les conditions de travail doivent donc être effectivement prises en compte.
Il ne suffit pas de constater l’existence de dispositifs de prévention.
La question est également de savoir si les risques ont été identifiés, évalués et si les mesures prévues répondent réellement aux conséquences de la transformation envisagée.
Un PSE peut être juridiquement très structuré et laisser subsister des fragilités organisationnelles importantes.
Les organisations ne sont pas seulement mises en difficulté par ce qu’elles ignorent, mais parfois par ce qu’elles voient sans en tirer les conséquences.
Les salariés qui partent… et ceux qui restent
Les collaborateurs concernés par un départ vivent une rupture.
Ceux qui restent connaissent souvent une transformation tout aussi importante, mais moins visible.
Les postes disparaissent. Les activités, elles, ne disparaissent pas toujours dans les mêmes proportions.
Il faut alors redistribuer le travail, redéfinir les responsabilités, reconstruire des collectifs et parfois poursuivre l’activité avec des équipes profondément modifiées.
Nous observons alors régulièrement :
- une intensification de la charge ;
- une dilution des rôles et des responsabilités ;
- une perte de repères managériaux ;
- des difficultés de coopération ;
- une parole plus prudente ;
- des arbitrages de plus en plus nombreux ;
- un sentiment de travail empêché.
Ces phénomènes ne constituent pas, isolément, un diagnostic de RPS.
C’est leur combinaison, leur évolution et leur inscription dans le travail réel qui doivent être analysées.
Pourquoi les RPS sont-ils parfois mal anticipés lors d’un PSE ?
Parce que l’entreprise dispose naturellement de nombreux indicateurs et procédures pour piloter la restructuration.
Mais une partie de ce qui se passe réellement dans le travail n’apparaît pas immédiatement dans ces outils.
Les RPS peuvent notamment se manifester dans :
- les arbitrages quotidiens ;
- les tensions managériales ;
- les non-dits ;
- les ajustements informels ;
- les difficultés à maintenir la qualité du travail ;
- la multiplication des contradictions entre objectifs et moyens.
C’est ici que le lien avec l’organisation du travail devient essentiel.
→ Comment l’organisation du travail peut-elle produire des risques psychosociaux ?
Un PSE peut ainsi rendre beaucoup plus visibles des fragilités qui existaient déjà ou en produire de nouvelles du fait de la transformation.
Le PSE peut-il créer des injonctions contradictoires ?
Oui, notamment lorsque l’organisation doit simultanément conduire la transformation et maintenir son niveau d’activité.
Les managers peuvent alors devoir accompagner les équipes tout en préparant la nouvelle organisation, maintenir les résultats avec des moyens en évolution, rassurer sans disposer eux-mêmes de toutes les réponses.
Les salariés peuvent, de leur côté, être invités à se projeter dans une organisation dont les contours restent incertains.
Le problème n’est pas l’existence de contraintes.
Il apparaît lorsque les personnes doivent résoudre seules des contradictions que l’organisation n’a pas encore arbitrées.
→ Pourquoi les injonctions contradictoires peuvent-elles produire des risques psychosociaux ?
Pourquoi faut-il aussi regarder l’après-PSE ?
Parce que la validation ou la mise en œuvre du PSE ne marque pas la fin de la transformation du travail.
Pour ceux qui restent, une nouvelle organisation commence.
Les équipes doivent retrouver des repères. Les responsabilités évoluent. Les interfaces changent. Certains savoir-faire peuvent avoir disparu avec les départs.
Les managers doivent reconstruire des collectifs tout en assurant la continuité de l’activité.
L’après-PSE constitue donc une phase organisationnelle à part entière.
Une vigilance particulière peut être nécessaire sur la charge réelle, les responsabilités, les moyens disponibles, la coopération et la capacité des équipes à réguler les difficultés qui apparaissent.
Lire les RPS là où ils apparaissent vraiment
Anticiper les risques psychosociaux dans un PSE ne consiste pas à ajouter une ligne à un dossier.
Cela suppose de comprendre comment le travail se transforme réellement.
C’est précisément à cet endroit qu’un regard extérieur peut devenir utile :
- lorsque les signaux sont diffus ;
- lorsque les managers absorbent une grande partie des tensions ;
- lorsque les indicateurs disponibles racontent une histoire différente de celle du terrain ;
- lorsque les acteurs ne partagent plus la même lecture de la situation ;
- lorsque les premières mesures prises ne produisent pas les effets attendus.
L’objectif n’est pas de chercher des RPS partout.
Il est d’objectiver suffisamment la situation pour agir au bon niveau.
Comment Performance RH intervient-il dans un contexte de PSE ?
Performance RH n’intervient pas pour ajouter un dispositif supplémentaire à la procédure.
Nous cherchons à comprendre ce que la transformation produit déjà dans le travail et ce qu’elle risque de produire dans la nouvelle organisation.
Notre approche peut notamment porter sur :
- le travail réel ;
- la charge et sa redistribution ;
- les responsabilités et marges de manœuvre ;
- les tensions et difficultés de coopération ;
- la situation des managers ;
- les contradictions organisationnelles ;
- les signaux collectifs de fragilisation.
Cette analyse permet de distinguer ce qui relève des personnes, des relations de travail, du management ou de l’organisation elle-même.
Un symptôme n’est pas un diagnostic.
Et dans un contexte aussi sensible qu’un PSE, cette distinction est déterminante avant de décider.
Quand faire appel à un regard extérieur ?
Lorsque le dialogue social existe mais n’éclaire plus suffisamment les décisions.
Lorsque les indicateurs rassurent mais que le terrain alerte.
Lorsque la procédure avance mais que les tensions persistent.
Ou lorsque la direction souhaite comprendre les conséquences organisationnelles du projet avant qu’elles ne deviennent beaucoup plus difficiles à traiter.
Dans ces situations, l’enjeu n’est pas simplement d’agir vite.
Il est d’agir juste.
Questions fréquentes sur les PSE et les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux doivent-ils être pris en compte dans un PSE ?
Oui. L’employeur reste tenu de protéger la santé physique et mentale des salariés et de prévenir les risques professionnels. Lorsqu’un projet de restructuration modifie l’organisation ou les conditions de travail, ses conséquences doivent être évaluées et des mesures de prévention adaptées doivent être prévues.
Faut-il attendre la mise en œuvre du PSE pour analyser les RPS ?
Non. Les effets peuvent apparaître bien avant les départs effectifs : incertitude, modification de la charge, difficultés de projection, tensions managériales ou dégradation de la coopération. Une analyse en amont permet d’identifier plus tôt les situations nécessitant une régulation.
Les salariés qui restent après un PSE sont-ils également concernés ?
Oui. L’après-PSE peut modifier profondément leur travail : redistribution des activités, nouvelles responsabilités, perte de compétences, transformation des collectifs et évolution de la charge. Ces conséquences doivent elles aussi être observées.
Un PSE provoque-t-il nécessairement des risques psychosociaux ?
Non. Un PSE constitue une transformation importante, mais il ne permet pas à lui seul de conclure à l’existence de RPS. Il faut analyser les conditions concrètes de sa préparation et de sa mise en œuvre ainsi que ses effets sur le travail.
Quels signaux doivent attirer l’attention pendant un PSE ?
La multiplication des tensions, une charge difficilement soutenable, des responsabilités devenues floues, la raréfaction de la parole, des difficultés de coopération, des arbitrages impossibles ou des managers constamment sollicités peuvent constituer des signaux à analyser.
Pourquoi faire intervenir un cabinet extérieur ?
Un regard extérieur peut être utile lorsque les acteurs internes ne partagent plus la même lecture de la situation ou lorsque les indicateurs existants ne suffisent plus. L’objectif est d’objectiver les faits et le travail réel pour aider l’organisation à décider des mesures adaptées.
Aller plus loin
Un PSE ne se joue pas uniquement dans sa procédure.
Il se joue aussi dans le travail qui continue pendant la transformation et dans celui qui devra être réalisé après.
Performance RH accompagne les directions, DRH, managers et acteurs de la prévention lorsqu’une situation nécessite d’être objectivée avant de décider.
