Les risques psychosociaux ne naissent pas toujours d’un conflit, d’un manager en difficulté ou d’une relation de travail dégradée.

Ils peuvent aussi être produits, progressivement, par l’organisation elle-même.

Des priorités qui se contredisent.
Une charge qui augmente sans que les moyens évoluent.
Des responsabilités mal définies.
Des procédures qui empêchent de faire correctement son travail.
Des décisions qui se succèdent sans être réellement arbitrées.

Pris isolément, chacun de ces éléments peut sembler ordinaire.

C’est leur répétition, leur accumulation et leurs effets sur le travail réel qui doivent alerter.

Quel rôle l’organisation du travail joue-t-elle dans les RPS ?

L’organisation du travail constitue l’un des principaux terrains d’apparition des risques psychosociaux.

Elle détermine notamment la manière dont le travail est réparti, les objectifs fixés, les moyens disponibles, les marges de manœuvre, les responsabilités, les circuits de décision et les possibilités de régulation.

Lorsque ces différents éléments deviennent durablement incohérents, les difficultés ne relèvent plus seulement des personnes.

Le fonctionnement de l’organisation commence lui-même à produire de la tension.

C’est une distinction essentielle.

Car une organisation peut chercher à résoudre individuellement des difficultés dont l’origine est, en réalité, collective ou organisationnelle.

Un symptôme n’est pas un diagnostic

Un salarié en difficulté ne signifie pas nécessairement que son poste est mal organisé.

Un conflit entre deux personnes ne démontre pas l’existence d’un problème collectif.

Un arrêt de travail, une démission ou une alerte ne permettent pas davantage, pris isolément, de conclure.

Chez Performance RH, nous regardons autrement ces situations.

Ce n’est pas seulement la présence d’un signal qui compte. C’est sa répétition, sa concentration, son évolution et le contexte dans lequel il apparaît.

Plusieurs difficultés semblables dans une même équipe peuvent, par exemple, conduire à interroger la charge de travail.

Des tensions répétées entre services peuvent révéler des responsabilités ou des objectifs contradictoires.

Des managers constamment sollicités pour arbitrer les mêmes problèmes peuvent signaler un défaut de régulation plus profond.

L’enjeu est donc de comprendre ce que l’organisation produit, avant d’attribuer les difficultés aux personnes.

Quels signaux peuvent révéler un problème organisationnel ?

Il n’existe pas un indicateur unique permettant de diagnostiquer un risque psychosocial.

Certains phénomènes méritent cependant d’être rapprochés lorsqu’ils deviennent récurrents :

• tensions répétées au sein d’une même équipe ;
• augmentation des absences ou des départs ;
• difficultés persistantes à tenir les objectifs ;
• surcharge ou sentiment de travail empêché ;
• multiplication des arbitrages urgents ;
• perte de coopération entre métiers ou services ;
• décisions mal comprises ou fréquemment remises en cause ;
• réduction des marges de manœuvre ;
• injonctions contradictoires ;
• managers absorbés par la résolution permanente de dysfonctionnements.

Aucun de ces signaux ne suffit à lui seul.

C’est leur mise en perspective avec le travail réel qui permet de comprendre ce qui se joue.

Quand le travail devient difficile à bien faire

L’un des signaux les plus intéressants apparaît lorsque les professionnels continuent à vouloir bien faire leur travail, mais n’y parviennent plus dans les conditions qui leur sont données.

Ils doivent alors arbitrer en permanence.

Faire vite ou faire bien.
Respecter la procédure ou répondre à la réalité du terrain.
Atteindre l’objectif ou préserver la qualité.
Répondre à une urgence tout en maintenant les autres priorités.

Ces arbitrages font partie de la vie normale d’une organisation.

Ils deviennent problématiques lorsqu’ils sont permanents et que les salariés ou les managers ne disposent plus des espaces, des moyens ou de l’autorité nécessaires pour les résoudre.

La tension ne vient alors pas nécessairement d’un manque d’engagement.

Elle peut précisément venir de l’impossibilité de faire un travail que l’on considère comme satisfaisant.

Les injonctions contradictoires sont-elles un facteur de RPS ?

Oui, lorsqu’elles deviennent durables et qu’aucune possibilité réelle d’arbitrage n’existe.

Demander davantage de qualité tout en réduisant systématiquement les délais. Accroître les responsabilités sans donner davantage d’autonomie. Exiger de l’initiative tout en multipliant les procédures de contrôle.

Le problème n’est pas simplement la contradiction.

Le risque apparaît lorsque l’organisation transfère aux personnes la responsabilité de résoudre des contradictions qu’elle ne régule plus elle-même.

C’est pourquoi l’analyse des injonctions contradictoires constitue un élément important de la compréhension des risques psychosociaux.

→ Les Injonctions contradictoires et RPS.

Pourquoi les réponses individuelles ne suffisent-elles pas toujours ?

Former les managers, proposer un accompagnement individuel ou améliorer certains dispositifs peut être utile.

Mais ces actions ne peuvent pas compenser durablement une organisation qui continue à produire les mêmes difficultés.

Lorsqu’un problème est organisationnel, agir uniquement sur les personnes risque même de déplacer le sujet.

Le salarié doit mieux gérer son stress.

Le manager doit mieux communiquer.

L’équipe doit apprendre à mieux coopérer.

Ces réponses peuvent être pertinentes.

Mais avant de les retenir, une autre question mérite d’être posée :

qu’est-ce qui, dans le travail et son organisation, rend aujourd’hui cette situation difficile ?

C’est souvent là que commence réellement la prévention.

Comment Performance RH analyse-t-il ces situations ?

Nous cherchons d’abord à objectiver la situation.

Entretiens, analyse des situations de travail, indicateurs disponibles, organisation, événements récents, modes de coopération, management, contraintes et marges de manœuvre permettent progressivement de distinguer ce qui relève :

des personnes,
des relations de travail,
du collectif,
du management,
ou de l’organisation elle-même.

Cette distinction évite de tirer trop rapidement une conclusion à partir d’un symptôme visible.

Elle permet surtout d’agir au bon niveau.

Un problème de charge ne se traite pas comme un conflit.

Une difficulté de coopération ne se traite pas comme une situation de harcèlement.

Une contradiction organisationnelle ne se résout pas uniquement par une formation au management.

Comprendre avant d’agir permet de ne pas déplacer le problème.

Quand faut-il envisager une analyse RPS ?

Il n’est pas nécessaire d’attendre une situation de crise.

Une analyse peut devenir pertinente lorsque plusieurs signaux apparaissent simultanément, lorsqu’une situation perdure malgré les premières actions engagées ou lorsqu’une transformation importante modifie les conditions de travail.

Elle peut également être nécessaire après une alerte, dans un contexte de réorganisation, de PSE, de fusion-acquisition ou lorsque la direction et les représentants du personnel ne partagent plus la même lecture de la situation.

L’objectif n’est pas de démontrer à tout prix l’existence de RPS.

Il est de comprendre suffisamment précisément la situation pour décider de la réponse adaptée.

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La lecture Performance RH

Les organisations cherchent souvent la cause d’une difficulté là où elle devient visible.

Chez un salarié.
Chez un manager.
Dans une équipe.
Dans un conflit.

Or le lieu où le problème apparaît n’est pas nécessairement celui où il prend naissance.

C’est pourquoi notre travail consiste moins à rechercher immédiatement un responsable qu’à comprendre les mécanismes qui produisent et entretiennent la situation.

Un symptôme n’est pas un diagnostic.