« Soyez autonomes, mais respectez strictement les procédures. »
« Prenez davantage de temps avec les clients, mais traitez plus de dossiers. »
« Soyez proches de vos équipes, mais réduisez le temps passé en management. »
« Développez l’initiative, mais limitez les prises de risques. »
Individuellement, chacune de ces demandes est légitime.
Collectivement, leur coexistence peut parfois rendre le travail impossible.
Dans de nombreuses organisations, les tensions au travail sont encore analysées principalement sous l’angle des individus :
manque de résistance au stress ;
difficultés managériales ;
conflits interpersonnels ;
défaut de communication.
Pourtant, dans les diagnostics organisationnels, enquêtes internes sensibles et missions de prévention des risques psychosociaux que nous réalisons auprès des directions générales, des DRH et des comités exécutifs, une autre réalité apparaît régulièrement.
Une réalité plus discrète, mais souvent plus structurante :
les injonctions contradictoires.
Autrement dit, des situations dans lesquelles l’organisation demande simultanément aux salariés, aux managers ou aux équipes de réussir plusieurs choses qui ne peuvent raisonnablement pas être réalisées au même moment, avec les mêmes moyens ou selon les mêmes règles.
Qu’est-ce qu’une injonction contradictoire au travail ?
Une injonction contradictoire apparaît lorsqu’une personne ou une équipe doit répondre simultanément à plusieurs exigences incompatibles ou difficilement conciliables.
Le problème ne réside pas dans l’existence d’objectifs ambitieux.
Toute organisation doit arbitrer entre plusieurs priorités.
Le risque apparaît lorsque l’organisation ne réalise plus elle-même ces arbitrages et les transfère implicitement aux salariés.
Le collaborateur doit alors décider seul :
faut-il privilégier la rapidité ou la qualité ?
faut-il respecter la procédure ou satisfaire le client ?
faut-il accompagner son équipe ou produire davantage de reporting ?
faut-il préserver la sécurité ou atteindre les objectifs de production ?
Quelle que soit la décision prise, une partie des attentes organisationnelles ne sera pas satisfaite.
Le salarié est alors placé dans une situation d’échec potentiel permanent.
Pourquoi les injonctions contradictoires sont-elles reconnues comme un facteur de risques psychosociaux ?
Les travaux du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux présidé par Michel Gollac identifient clairement les injonctions contradictoires comme un facteur organisationnel de risques psychosociaux.
L’explication est relativement simple.
L’organisation déplace vers les individus des arbitrages qui relèvent normalement des choix collectifs ou stratégiques.
Le salarié devient alors responsable de résoudre des contradictions qu’il ne possède ni le pouvoir ni les moyens de traiter.
Dans les faits, cela se traduit souvent par :
une fatigue cognitive importante ;
une impression de ne jamais pouvoir faire correctement son travail ;
un sentiment d’échec malgré l’investissement fourni ;
une perte progressive de sens ;
une augmentation des tensions entre services ou entre niveaux hiérarchiques.
Dans certaines situations, nous observons même l’apparition d’une forme de culpabilité professionnelle :
les collaborateurs ont le sentiment de mal travailler alors qu’ils tentent simplement de gérer des exigences incompatibles.
Le véritable problème : l’impossibilité de faire un travail de qualité
Dans la plupart des missions que nous réalisons, les salariés ne demandent pas une baisse des objectifs.
Ils demandent autre chose :
la possibilité de réaliser un travail qu’ils considèrent eux-mêmes comme satisfaisant.
Cette distinction est fondamentale.
Car la souffrance ne provient pas toujours de la charge de travail.
Elle provient souvent de l’impossibilité répétée de produire un travail conforme à ses propres standards professionnels.
C’est particulièrement visible dans :
les métiers du soin ;
les fonctions commerciales ;
les activités industrielles ;
les métiers de service ;
les fonctions managériales.
Lorsque les professionnels ne peuvent plus exercer correctement leur métier selon leurs propres critères de qualité, les mécanismes de protection collective commencent progressivement à disparaître.
Pourquoi les injonctions contradictoires restent-elles souvent invisibles ?
Les injonctions contradictoires apparaissent rarement dans un organigramme.
Elles naissent généralement de la superposition progressive de décisions pourtant cohérentes lorsqu’elles sont prises isolément :
nouveaux indicateurs de performance ;
procédures supplémentaires ;
exigences réglementaires ;
contraintes budgétaires ;
projets de transformation ;
objectifs commerciaux ;
attentes clients.
Chaque décision possède sa logique.
Mais leur combinaison produit parfois des situations impossibles à gérer sur le terrain.
Cette réalité explique pourquoi certaines organisations observent simultanément :
une démotivation diffuse ;
des tensions récurrentes entre services ;
des difficultés de coopération ;
une augmentation des irritants quotidiens ;
un épuisement des managers de proximité.
Le problème n’est alors ni individuel ni relationnel.
Il est systémique.
Ce que nous observons régulièrement sur le terrain
L’un des mécanismes les plus fréquents concerne les managers de proximité.
Les organisations leur demandent simultanément :
davantage de présence auprès des équipes ;
davantage de reporting ;
davantage d’accompagnement individuel ;
davantage de conduite du changement ;
davantage de production opérationnelle.
Or le temps disponible reste identique.
Le manager se retrouve alors dans une situation d’arbitrage permanent.
Chaque heure consacrée à une priorité est vécue comme un abandon d’une autre priorité pourtant jugée tout aussi légitime.
Progressivement apparaissent :
une fatigue décisionnelle ;
un sentiment de ne jamais être au bon endroit ;
une perte de maîtrise ;
parfois un épuisement professionnel.
Dans ce type de situation, la difficulté n’est pas le manager.
La difficulté est l’équation organisationnelle qu’il doit résoudre seul.
Comment identifier les injonctions contradictoires dans une entreprise ?
1. Analyser le travail réel
La première étape consiste à étudier le travail tel qu’il est réellement réalisé et non tel qu’il est imaginé par les procédures.
Cette analyse permet d’identifier :
les arbitrages permanents ;
les contournements nécessaires ;
les priorités implicites ;
les contradictions opérationnelles.
Très souvent, les salariés développent eux-mêmes des mécanismes de régulation invisibles qui permettent à l’organisation de continuer à fonctionner.
Jusqu’au jour où ces régulations disparaissent.
2. Interroger les équipes
Certaines questions sont particulièrement révélatrices :
Devez-vous régulièrement choisir entre la qualité et la rapidité ?
Disposez-vous des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés ?
Les indicateurs utilisés reflètent-ils réellement votre travail ?
Les objectifs qui vous sont demandés sont-ils compatibles entre eux ?
Les réponses obtenues permettent généralement d’identifier rapidement les zones de tension.
3. Observer les signaux faibles organisationnels
Plusieurs indicateurs doivent attirer l’attention :
multiplication des arbitrages informels ;
tensions entre services ;
hausse des irritants quotidiens ;
sentiment diffus d’inefficacité ;
augmentation des conflits de priorité ;
démotivation progressive ;
turnover localisé sur certaines fonctions.
Ces phénomènes précèdent souvent l’apparition de difficultés plus visibles.
Trois questions que les directions générales devraient se poser
Les objectifs fixés aux équipes sont-ils réellement compatibles entre eux ?
Les indicateurs de performance récompensent-ils les comportements attendus ?
Les managers disposent-ils des marges de manœuvre nécessaires pour arbitrer les contradictions du quotidien ?
Lorsqu’une organisation commence à répondre négativement à plusieurs de ces questions, le risque d’injonctions contradictoires augmente fortement.
Les injonctions contradictoires sont d’abord un enjeu de performance
Les injonctions contradictoires ne constituent pas uniquement un sujet de santé au travail.
Elles interrogent directement la cohérence du pilotage organisationnel.
Lorsque les objectifs, les indicateurs, les moyens et les procédures cessent d’être alignés :
les arbitrages se multiplient ;
les équipes perdent en efficacité ;
la qualité du travail se dégrade ;
les tensions augmentent ;
les risques psychosociaux progressent.
Dans de nombreuses situations, les RPS ne sont finalement que le symptôme visible d’un problème de cohérence organisationnelle plus profond.
L’approche de Performance RH
Chez Performance RH, l’analyse des injonctions contradictoires constitue une dimension centrale des :
diagnostics RPS ;
enquêtes internes sensibles ;
audits organisationnels ;
accompagnements de transformations.
Notre objectif n’est pas uniquement d’identifier les tensions.
Il consiste surtout à comprendre les mécanismes organisationnels qui les produisent afin de restaurer des marges de manœuvre, de la cohérence et des capacités de régulation collective.
Car dans la plupart des situations que nous accompagnons, les organisations ne manquent ni de compétences ni d’engagement.
Elles manquent simplement d’un système suffisamment cohérent pour permettre aux professionnels de bien faire leur travail.
FAQ – Injonctions contradictoires au travail
Qu’est-ce qu’une injonction contradictoire au travail ?
Une injonction contradictoire apparaît lorsqu’un salarié ou une équipe doit répondre simultanément à plusieurs exigences incompatibles ou difficilement conciliables.
Les injonctions contradictoires sont-elles reconnues comme un facteur de risques psychosociaux ?
Oui. Elles font partie des facteurs organisationnels identifiés dans les travaux du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux présidé par Michel Gollac.
Quels sont les exemples les plus fréquents d’injonctions contradictoires ?
Produire davantage tout en maintenant la qualité, renforcer l’autonomie tout en augmentant le contrôle ou encore développer la proximité managériale tout en réduisant le temps disponible constituent des exemples fréquents.
Comment identifier les injonctions contradictoires dans une entreprise ?
L’analyse du travail réel, les diagnostics RPS, les enquêtes internes et l’étude des indicateurs organisationnels permettent généralement de les mettre en évidence.
Comment réduire les injonctions contradictoires ?
Les principaux leviers consistent à clarifier les priorités, aligner les indicateurs avec les objectifs réels, renforcer les marges de manœuvre managériales et développer les espaces de discussion sur le travail.
Les injonctions contradictoires concernent-elles uniquement les grandes entreprises ?
Non. Elles peuvent apparaître dans les PME, les ETI, les grands groupes comme dans les organisations publiques ou associatives.
